Hay compañías como BIP que realizan una tarea clave dentro de grandes organizaciones y tienen mucho que aportar en cómo apoyar a los CIOs y sus equipos para que consigan la mayor eficiencia posible en el servicio ofrecido a sus usuarios, y en la propia realización de sus actividades. Con el fin de sacar a la luz cuál es la problemática de los departamentos TI por dentro, Computing y BIP han organizado una tertulia, congregando a CIO de importantes compañías que consideran la gestión de los procesos TI como un aspecto estratégico para conseguir que las operaciones funcionen correctamente dentro de su organización. José María Romero, Socio de BIP, define su compañía como una consultora internacional creada hace 10 años que, focalizada en la consultoría en el Gobierno de TI, ha conseguido tener entre sus clientes a importantes empresas del Ibex 35. “Estamos especializados en ayudar a gestionar las tareas de los departamentos de TI y optimizar sus procesos. Somos pragmáticos, y hemos desarrollado nuestro propio modelo de gestión basado en las mejores prácticas de mercado y las experiencias reales en clientes”. La empresa cuenta con 800 empleados y presencia en Reino Unido, España, Italia y Latinoamérica. Con estas cartas de presentación, Alfonso Martín, Senior Manager de BIP, puso en contexto la situación actual de la gestión interna de procesos en las áreas de TI: “Desde nuestra experiencia, los procesos relacionados con la operación de servicios como gestión de incidencias, de problemas o de cambios son los más estabilizados y desarrollados en las compañías. Los procesos de gestión no relacionados con el servicio directo a cliente están en fases previas de madurez”. En opinión de Martín, esta situación refleja que “las áreas de TI se desviven por brindar a sus clientes inter nos procesos de negocio bien soportados, y sin embargo en su propia gestión interna los procesos de TI muchas veces no están bien implantados y soportados”. “Cuando el proceso está definido e implantado, el siguiente paso es registrar los indicadores necesarios para su mejora continua; pero, de nuevo, las áreas de TI no se aplican lo que prescriben a sus clientes internos”, se lamenta Martín. BIP ha hecho una reflexión partiendo de un marco de referencia estandarizado como ITIL, para ver cómo se encuentra cada proceso en cuanto a soporte, si están bien gestionados en la industria o por el contrario no están adecuadamente implantados. Según detecta Martín, “queda camino por recorrer en la gestión de los procesos de TI: la gestión de proveedores, la comunicación hacia las áreas de negocio, la planificación interna, la gestión organizativa y del talento, la propia gestión del rendimiento de los departamentos de Sistemas de Información son ámbitos en los que hay un gran margen de mejora”.
Hablan los usuarios
Nicolás Rodríguez, director de Tecnologías y Negocios de Ferrovial, se muestra de acuerdo con este planteamiento y añade la variable del factor humano: “las personas son las que hacen los procesos y resultan difíciles de gestionar ya que, en IT una gran mayoría de los procesos no son altamente automatizables”. En su opinión, “cuando tienes externalizados procesos clave (en formato outsourcing) se añade incertidumbre al involucrar a terceros en dichos procesos. En este sentido, estamos trabajando mucho en optimizar la integración con nuestros socios estratégicos”, explica Rodríguez, consciente de que la “excelencia nunca se alcanza, pero es bueno tener herramientas para medir la satisfacción de los usuarios con nuestros servicios de forma que nos permitan seguir avanzando”. Ferrovial tiene un grupo enfocado en gestionar y mejorar los procesos más operativos, los que aseguran la provisión de servicios. En este punto, Nicolás Rodríguez considera que “el service desk es el más crítico. Un service desk negativo impacta de forma dramática en la imagen ante los usuarios”.
Procesos globales
En el caso de Telefónica, se añade la complejidad del carácter multinacional de la compañía. Así lo explica Alfredo Villalobos, director de Calidad, Procesos y TI de Telefónica Global Solutions: “tenemos que contar con procesos en los que se integren todos los elementos de la compañía; pero nuestro enfoque internacional multidoméstico añade complejidad”. Su unidad tiene que definir los procesos y contemplar aspectos como certificaciones para operar en Estados Unidos, por ejemplo, que no existen en otros países que, a su vez, presentan otras necesidades. Villalobos señala como envidiables procesos de multinacionales de la talla de Apple que son capaces de hacer lanzamientos mundiales de un producto en un mismo día, lo cual sólo es posible gracias a una política madura de procesos. “Estamos implementando poco a poco los nuevos procesos y abordamos el gran reto de la gestión de la demanda multinacional. Estamos potenciando el modelo de gobierno de la misma que nos permita regularla y optimizar las factorías de desarrollo de servicios”, comenta Villalobos. Marcos Navarro, director de Infraestructuras y Operaciones TI de FCC va más allá: “para nosotros los procesos no son estratégicos, son una condición necesaria. Tienen que formar parte de la cultura de la gestión TI, pero no sólo internamente, sino que también el negocio tiene que entender, por ejemplo, que cuando se hace una gestión de la demanda existe un protocolo que permite optimizar la producción”. Y sentencia: “los procesos son como los frenos, nos permiten ir mas deprisa”. Navarro es un convencido de que los procesos “te salvan la vida”, pero reconoce que en modelos de multisourcing, resulta muy complicado conseguir un proceso con visión end-to-end de la cadena de valor. Añade que, “si a esta complejidad le incorporamos nuevos entornos tecnológicos como cloud computing, es aún más difícil integrar a los proveedores en los procesos”. Los CIO siguieron introduciendo ingredientes al cóctel de los procesos de IT, como es el caso de César Quintana, director de Operaciones de Espacio IT, una compañía con la doble faceta de ser proveedor tecnológico independiente y departamento de sistemas interno del Grupo Villar Mir. En efecto, “este doble gorro nos hace más compleja la gestión. Nos hemos volcado en la calidad y la seguridad, y hemos tenido algún desengaño con ITIL, pues para aplicarlo en su totalidad tienes que disponer de grandes volúmenes de recursos”, describe Quintana. Lo óptimo, en su opinión, es tomar lo mejor de cada framework y adaptarlo a cada compañía y coincide con Ferrovial al señalar que “el reto de la excelencia es una quimera que se debe intentar perseguir”.
El modelo norteamericano
La visión de las empresas estadounidenses respecto a la gestión de los procesos TI es más pragmática, como aclara Guillermo Gamoneda, director de Infraestructura IT de la filial española de Enterprise Holding-Atesa: “El proceso está considerado como una herramienta, no un fin en sí mismo. El proceso tiene que ser útil y operativo, en caso contrario, no es proceso. Me gusta ITIL pero el poder implantarlo depende de los recursos que puedas dedicar a gestionar tus procesos”, asegura Gamoneda. Jorge Asensio, director de Informática para el Sur de Europa de Envac, compañía de recogida neumática de residuos, en línea con Gamoneda, señala que “por nuestras dimensiones, más pequeños que Ferrovial y FCC, tenemos que ser una empresa muy dinámica. No tenemos demasiados recursos y hemos decidido enfocarnos en la seguridad y en la gestión económica del departamento”. Al tratarse de una empresa sueca, “la subsidiaria tiene libertad de acción, también en TI” en los cinco países que opera en Europa y los cinco en América, pero a cambio “estamos sujetos a cumplir estrictamente con unos pocos procesos con los que tenemos que informar a la casa madre”. En último término, Nuria Simó, CIO de Campofrío, se confiesa ferviente “enamorada” de los procesos. “Son estratégicos, hay que ser capaces de explicar cómo se ha llegado a un determinado modelo de Gobierno de TI o de gestión del sourcing, y eso es lo que nos permiten los procesos. Del mismo modo, cuando globalizas tu actividad, los procesos resultan cruciales para que todo funcione”. En su compañía han definido 20 grupos de procesos y los han clasificado en tres niveles: operativos, estratégicos y aquéllos que permiten la excelencia en la gestión. Simó nos da la receta para que triunfen los procesos: “hay que mirar al área de Sistemas como si fuera un área de negocio más; igual que hacemos cuando planificamos un proyecto para el negocio, así deberíamos trabajar para decidir cómo gestionarnos internamente”.
