Raúl Rivero fue designado CIO de Acciona hace seis meses, cogiendo el testigo del histórico José María Tavera. Con un nuevo estilo de directivo, Rivero se ha hecho cargo de los grandes retos tecnológicos que ocupan y preocupan a la multinacional española.
¿Cuáles son las prioridades actuales de su empresa?
R. R.: En Acciona tenemos muchos proyectos por delante y con la idea muy clara puesta en la transformación digital. Este año nos hemos centrado en el análisis de los cambios más urgentes o pilares de otros, aplicando una orientación AS-IS y TO-BE. Ver qué grandes proyectos necesitamos poner en marcha que, a modo de palancas, nos permitan hacer otras muchas cosas o sean las bases para otros proyectos. La filosofía es dar pequeños pasos que nos permitan hacer grandes cambios. Provocar un big bang cultural es extremadamente complicado en grandes organizaciones como Acciona. La clave, a mi modo de ver, es pintar o tener claro a dónde quieres llegar como principal guía del camino. Da igual que esté lejos. Ten una estrategia.
¿En qué parte del organigrama se sitúa el área que dirige?
R. R.: En la Dirección General de Tecnología e Innovación, que ostenta Arancha Ezpeleta. De ella dependen las áreas de Innovación, Transformación Digital y Tecnología, que es la que yo dirijo. Hay sendos CIO en Infraestructuras y Energía, que dependen de su negocio directo y me reportan a mí ‘en punteado’. Hay directores de TI en Construcción, Agua y Servicios, que son negocios de la división de Infraestructuras. Tenemos otros negocios más pequeños: Inmobiliaria, Inversiones, con sus responsables de tecnología, y Bodegas Palacio. Nuestra función es transversal y cubre operaciones, comunicaciones, puesto de usuarios, centros de datos y seguridad. La de las divisiones comentadas corresponden sobre todo a aplicaciones o implantación de soluciones propias, aunque Energía tiene también múscu lo tecnológico en varias de las áreas anteriores. Bien es verdad, que en corporativo también hay aplicaciones comunes como son la parte financiera, recursos humanos, etc.
¿Cuántos profesionales forman parte de TI?
R. R.: Aproximadamente, somos unos 350 entre internos y externos, sobre una plantilla global de unos 37.000 empleados repartidos en varios países.
¿Cómo le afecta esta estructura internacional?
R. R.: Pues bastante. Algo tan simple como la diferencia horaria supone mucha complicación. Coordinarte con el equipo de Australia es complicado porque apenas solapas horas en el día; no así con países como México, con quienes solapas casi toda la tarde. En cualquier caso, esto nos supone activar servicios 24×7, pese a que gran parte de nuestros negocios locales no lo precisen. ¿Por qué entonces? Simple, un ‘Follow the Sun’: cuando unos duermen, los otros están en su horario de trabajo. También requerimos cada vez más infraestructuras globales, porque tienes una obra en Canadá o una concesión en Quito. Por ello nos interesan los modelos de nube híbrida, ya que facilitan el desplegar y recoger infraestructuras muy rápidamente.
Acabamos de lanzar el servicio de motosharing en Madrid como parte de nuestra transformación
¿Cuál es su papel como CIO?
R. R.: Desde corporativo tenemos que dar la estrategia global de grupo con una particularización para cada uno de los negocios. Creo que el café para todos no aplica siempre, pero sí un cierto grado de estandarización. Operar, diseñar, desarrollar todo de una forma estándar nos facilita la operación posterior. La medición con KPI comunes, seguimiento de SLA y monitorización son acciones que benefician la operatividad del grupo. Debemos dar una capa de estabilidad a todas las decisiones, una particularización a cada uno de los negocios y luego están los ámbitos comunes como seguridad, infraestructura, puesto de usuario… Conseguimos la eficiencia por escala. Mis CIO en los negocios están muy centrados en el día a día, en mi caso puedo levantar más la vista y ver hacia dónde vamos y un mayor largo plazo.
