Con más de 15 años de experiencia en el sector de la consultoría tecnológica de la mano de Accenture, Sánchez Romero ha liderado diversos proyectos de transformación digital en compañías tan relevantes como Telefónica, Orange, Endesa o National Grid. Hace un año recaló en Axpo Iberia con el objetivo de llevarla a un nivel mayor de madurez tecnológica.
Cumple un año a cargo de las TI de Axpo Iberia. ¿Qué aspectos personales y profesionales destacaría de este ejercicio?
J. S. R.: Mi experiencia ha sido positiva en ambos casos; en el personal, el ambiente es muy bueno. En el profesional, percibo que hay bastante interés en que TI sea la punta de lanza de crecimiento de la empresa. La dirección de la compañía entiende y apuesta porque la tecnología sea la palanca de crecimiento. Además, goza de una buena situación financiera para potenciar la optimización de todos los procesos, en todas las áreas, con sistemas bien montados que permitan escalar el negocio.
¿Qué puede contarnos de Axpo Iberia y de su modelo de negocio?
J. S. R.: Axpo Iberia cuenta con cinco unidades de negocio basadas en la comercialización de energía B2B, un mercado en el que hay que ser muy eficaz, con competidores muy grandes como Iberdrola o Endesa, y con nuevas empresas muy digitalizadas con costes bajos que afinan en sus tarifas. Somos una empresa muy relevante en servicios energéticos personalizados para grandes empresas, pymes y autónomos, suministros de electricidad 100% verde, gas y biomasa, representación en mercado, centro de control y servicios de eficiencia energética.
Dada la evolución de los mercados y de las empresas, ¿puede convertirse Axpo en una empresa digital?
J. S. R.: La tecnología se entiende como algo crítico, pero no somos una empresa cien por cien tecnológica. Nos apoyamos en una fuerza comercial con 300 vendedores y movemos volúme nes muy grandes de ventas; eso no puede ser soportado en un portal. Nuestra componente B2B hace complicada que se convierta en una plataforma completamente digital sin interacción humana. A futuro no hay nada descartado, quizá podríamos entrar en B2C con canales que sí podrían ser digitales.
¿Cuál es su posición dentro del organigrama de la compañía?
J. S. R.: Dependo directamente del director general Ignacio Soneira, que a su vez depende del CEO del grupo matriz Axpo Solutions, que cuenta con sus estructuras y sus CIO. Yo tengo reuniones con el CIO de Suiza para planificar los diferentes hubs, luego se comparte la información. Por ejemplo, en una iniciativa de CRM que vamos más adelantados nos consultan nuestra experiencia. Hay ciertas políticas del grupo que se han de cumplir porque tienen que ver con compliance y seguridad. Tenemos autonomía dentro de lo razonable, ya que desde la central suiza no quieren que seamos una estructura rígida y que no podamos crecer.
Como CIO, ¿cuáles son sus áreas de responsabilidad?
J. S. R.: Una de nuestras funciones es mantener las luces encendidas, por lo que contamos con un equipo de service manager por departamentos de negocio, (aunque algunos sistemas son transversales, como el financiero): comercialización, monitorización de parques, productos estructurados de gas, trading de venta… La segunda función es de transformación digital, que lo lleva un grupo multidisciplinar y tiene mayor presencia de negocio.
¿Cuentan con un presupuesto concreto para ejecutar los proyectos?
J. S. R.: Tenemos una línea base de Opex para mantener las luces encendidas, y luego los proyectos llevan otro camino. Se licitan y se hacen RFP; una vez aprobados se asignan en función de su volumen. Es difícil que negocio frene ninguna iniciativa que sea razonable.
¿De qué manera están abordando el big data?
J. S. R.: Aquí tenemos dos iniciativas. Una tiene que ver con el movimiento de señales de los aerogeneradores, que generan un volumen de datos importante y la clave aquí es la capacidad analítica para sacar partido a esa ingente información. Contamos con mantenimiento predictivo, que no es lo más importante, y luego está el forecast, saber predecir qué energía va a generar mi parque eólico en ciertas condiciones meteorológicas y luego calcular el delta de lo previsto y lo que ha ocurrido, y cómo va evolucionando y lo vamos cerrando. La segunda está relacionada con la gestión de la medida de los contadores de los clientes.
¿Cuál es su visión del cloud?
J. S. R.: Entendemos que mantener centros de datos propios y propietarios no es la mejor opción para nosotros y nos apoyamos mucho en aplicaciones de mercado y soluciones cloud que empresas especializadas nos puedan dar en modelo de pago por uso como Iaas. Tenemos un centro de datos en Suiza que sí es propietario de Axpo, pero intentamos minimizar el uso de infraestructura propietaria. No somos una empresa que se dedique a servicios IT, por lo que aprovechamos lo que otros hacen mejor.
¿Siendo un negocio B2B es complicado convencer a negocio para hacer uso de nubes de Amazon o Microsoft?
J. S. R.: No es complicado. Al final Amazon o Microsoft Azure dan funcionalidades de negocio que son bastante básicas. Son SaaS o IaaS, pero no existen procesos de negocio implementados en esas plataformas. Por ello allá donde lo hagas tienes que hacer tú la arquitectura técnica, poner los ladrillos para cada pared. Proponemos AWS y no queremos mezclar, y tener que construir más arquitecturas técnicas que consumen recursos. En grandes cloud estamos en Amazon y luego tenemos otros proveedores más locales de cloud privado, Telefónica e Interoute.
Nuestra componente B2B hace complicada que se convierta en una plataforma completamente digital sin interacción humana
¿Cuáles son sus planes en comercialización de energía?
J. S. R.: Tenemos un plan para redefinir todo el proceso de venta al cliente y toda la parte de backoffice operacional. La venta la tenemos bastante optimizada y queda por mejorar lo que tiene que ver con la vida de los contratos, y ahí es donde tenemos tarea por digitalizar. En B2B el trato es muy importante de manera directa, pero nos gustaría ir transitando poco a poco a que fuera soportado menos por personas.
Usted ha estado en firmas dispares como Telefónica, Accenture (proveedores) o Endesa y ahora Axpo (usuarios). ¿Hay mucha diferencia entre los proveedores TIC y los usuarios en su planteamiento tecnológico?
J. S. R.: Las empresas grandes tienen problemas grandes para avanzar en el roadmap tecnológico, debido a su volumen, al tamaño de sus departamentos y su organización interna. Nuestra ventaja competitiva es que somos más pequeños y es ahí donde nos tenemos que apoyar. Respecto a España y otros países de Europa donde he trabajado, he visto que vamos retrasados. Los CEO europeos han entendido que para hacer las cosas de forma óptima se precisa la fusión de las áreas de negocio y departamentos de TI. Cuando antes nos demos cuenta de que es preciso atacar este gap para sacar los proyectos adelante con tiempos y costes razonables, mejor nos irán las cosas.
¿Cuáles son sus retos para el próximo año?
J. S. R.: Para mí, dos cosas claras: optimizar costes en la parte operativa de dejar las luces encendidas y conseguir que nuestras iniciativas de transformación salgan adelante con éxito, y que puedan ser un punto de inflexión para la apertura de nuevas líneas de negocio y crecimiento de la empresa en general. Estos proyectos son una palanca para que nuestra empresa tenga un crecimiento más sostenido.
¿Qué criterios son los básicos para que una organización la culmine con éxito?
Esta industria nació con el problema del entendimiento entre el ingeniero técnico y el usuario. Y ahí radica el asunto, muy difícil de cerrar, no digo imposible, pero constituye un punto de conflicto en las organizaciones. El sector de TI necesita profesionales con un fuerte enfoque técnico y las áreas de negocio suelen ser complejas (nuestro negocio es muy complejo ya sea en la compraventa de energía en el mercado o en el sistema de transmisión de energía). La interrelación de los procesos es complicada. Allá donde he ido he visto el mismo problema, y cerrar ese desfase no es sencillo. Aquellas empresas que lo consiguen tienen una ventaja competitiva. Aquellas que se dividen en dos mundos (ellos y nosotros), lo tienen muy difícil para avanzar tecnológicamente. Hay muchas metodologías y muchas filosofías, y nosotros lo intentamos también solucionar de forma modesta, reforzando las relaciones personales con los homólogos del negocio.
