Lo primero es un modo de pensar y de actuar, lo segundo una cualidad y lo tercero, el despropósito que habitualmente sucede cuando no se entiende lo primero y se confunde con lo segundo. Por mucho que leamos en estudios retrospectivos, por mucho que Gartner nos diga que las organizaciones ágiles son eficientes (las pocas que realmente lo son), seguimos haciendo las cosas a medias, como en el caso de los procesos de transformación de las compañías.
Y una de las peores cosas que puede ocurrir es quedarse a medias en el camino y no saber cómo continuar, entonces es cuando “la cabra tira al monte”, es decir, volvemos a los modos que conocemos (PMO, controlling exhaustivo, comités de seguimiento, Gantts de proyecto, etc…), pero en un entorno distinto y alejado del original, así que lo que hasta ahora nos daba seguridad y control produce el efecto contrario, generando entropía en los equipos, malogrando la entrega de valor continuo e introduciendo tareas que no aportan valor al objetivo.
Para un cambio real en el modo de hacer las cosas, lo primero es cambiar el modo de pensar, debemos pasar de un ‘mindset fixed’ a un ‘mindset growth’, y esto es realmente difícil si no se tiene esta actitud constante de ir hacia delante. Por eso, el éxito de cambiar consiste en asegurarse de que, no solo se quiere, sino que nos proveemos de todos aquellos elementos habilitantes que necesitaremos para poder hacerlo, no solo emprender el camino, sino también de continuarlo y llevarlo a su fin.
Mal comparado, es como aquella persona que le da por querer correr, adquiere el mejor equipamiento y se pone a recorrer 10 kilómetros diarios. A las tres semanas lo abandona, harto de no haber obtenido resultado ni encontrar sentido a lo que hace, estar constantemente cansado y con lesiones… No entiende qué ha podido ir mal, cuando a otros muchos parece haberles ido bien. El fallo es obvio, salvo la equipación, no ha hecho nada más para progresar, avanzar, obtener resultados y, tal vez, estar menos cansado y lesionado, que es lo que le ocurre a la mayoría de las organizaciones que emprenden este camino sin una hoja de ruta clara.
El éxito de cambiar consiste en asegurarse de que, no solo se quiere, sino que nos proveemos de todos aquellos elementos habilitantes que necesitaremos para poder hacerlo
En VASS tenemos experiencia en estas situaciones, por eso y ya sea a través de los equipos XTREME, de la consultoría y del acompañamiento en los procesos de transformación o implantación de nuevos modelos productivos, nos aseguramos de que nuestros clientes comprendan la importancia y el valor que proporciona cada uno de los roles que asignamos en los proyectos, aportando cada uno de ellos los conocimientos y habilidades necesarios para cada campo.
Gestores del cambio ayudando a la capa de negocio a materializar con la de IT; product owners gobernando y haciendo crecer los servicios y productos; service managers organizando la operación de los SQUADS. Para eliminar toda tarea que sea un waste todos son importantes, del mismo modo que también debemos llegar a otros elementos de la organización como RRHH, compras, dirección, etc., mediante talleres, dinámicas o modernizando sus procesos de negocio y gestión. Cada uno con sus funciones, pero todos con un modo de pensar y por ende de actuar común, remando todos en la misma dirección.
