Santalucía anunciaba a primeros de año un ambicioso Plan Estratégico de Transformación Digital que contempla una inversión de más de 200 millones de euros durante los próximos cuatro años. Su apuesta se centra en establecer una relación digital con todos sus públicos (clientes, empleados, proveedores, agentes y partners). Este plan se ejecutará por oleadas a través de 10 programas transformacionales. El Grupo sitúa a las personas como uno de los grandes pilares de la digitalización, por lo que ha diseñado también un ambicioso Plan Director de Personas.
Lleva un año en Santalucía.
R. M.: Ha sido un año fantástico, haciendo todo lo que imaginaba. Ni en mis mejores sueños había pensado lanzar un plan tan ambicioso.
¿Cuándo llegó ya tenía este objetivo o pensaba más en un proyecto continuista?
R. M.: Santalucía hace un año tuvo muy claro que era necesario impulsar la transformación en la compañía y buscó personas que ayudaran a ello, además de contar con las que ya estaban. Nos incorporamos el director general de Personas, Juan Manuel Rueda, y yo como director general de Tecnología y Operaciones; el objetivo fue impulsar de manera muy coordinada, desde ambos departamentos, una transformación integral de la organización aprovechando las nuevas tecnologías del mercado, pero también promoviendo la transformación de las personas desde dentro. Desde entonces hemos elaborado sendos planes directores de transformación, coordinados y alineados. La compañía tenía esa visión clara de impulsar esa transformación.
Fue clave entonces que la empresa, el negocio, tuviera una estrategia ya muy marcada.
R. M.: Así fue, a nivel de la propia organización, incluso desde el consejo de administración, se tenía una visión clara. En el caso de Santalucía, además, debido al objetivo de consolidar ese grupo que se estaba formando se pensó en la ayuda que podía aportar la transformación digital y de personas.
¿Cuáles son las líneas maestras del plan de transformación?
R. M.: Este plan de transformación digital busca dotar al grupo de las capacidades digitales y humanas adecuadas. Lo resalto, porque van de la mano y están muy imbricadas y las hemos desarrollado en paralelo. Es un plan con visión de grupo para todas las compañías, un plan de transformación muy ambicioso para posicionar digitalmente a Santalucía de cara a los próximos años.
¿Es ambicioso trazar un plan a 4 años?
R. M.: El riesgo de estos planes a 4 años es que, si mantienes una foto fija inalterable, ves que en dos o tres años estás haciendo algo que ya no necesitas. Por eso, hemos definido tres oleadas en la ejecución del plan, donde definimos el foco de forma más precisa -cada oleada dura algo más de un año-. Nos adaptamos a las circunstancias cambiantes de la compañía y del sector (de hecho, este año vamos a lanzar el plan estratégico de compañía 2021-2024) y con estos proyectos vamos aprendiendo en el camino. A su vez, en procesos de transformación tan grandes no solo cuenta el componente tecnológico, hay que tener muy en cuenta que es un cambio también organizativo y cultural, y hay que acompañar en la gestión del cambio. Ese enfoque por oleadas nos da la tranquilidad para planificar y aprobar presupuestariamente de forma progresiva.
El riesgo de estos planes a 4 años es que, si mantienes una foto fija inalterable, ves que en dos o tres años estás haciendo algo que ya no necesitas
¿A cuánto asciende el presupuesto?
R. M.: Hemos calculado una necesidad presupuestaria en estos 4 años de 200 millones de euros, aprobada por oleadas por el consejo de administración, que cuenta con el apoyo de los accionistas de Santalucía.
¿Cómo está estructurado el plan?
R. M.: El plan lo hemos clasificado por programas de actuación. El primero es el de ‘Interacción’, que ataca los mecanismos de interacción de nuestros clientes y usuarios internos con nuestras plataformas tecnológicas. Ahí se incluye el uso de la multicanalidad, vamos a lanzar ahora una nueva web comercial, una nueva área privada a través del móvil para los clientes.
Dan mucha importancia a la movilidad.
R. M.: El canal móvil lo consideramos uno de los canales prioritarios. Santalucía es multicanal, por eso el reto es que una compañía muy orientada a la red agencial sea capaz de abrirse y complementar la relación con los clientes a través de todos los canales: Internet, móvil, contact center, etc. Este último es muy importante para nosotros; de hecho, vamos a crear una nueva plataforma de contact center. En la actualidad tenemos seis distintas en todo el grupo con unos 1.200-1.500 teleoperadores.
¿Qué otros programas considera el plan?
R. M.: Otro de los programas es la gestión de clientes. Uno de los retos de Santalucía es tener la visión 360 de los clientes para todos los servicios y productos del grupo, y así ofrecer a las áreas de la compañía toda la información integral de nuestros clientes. Hablo más de un CRM, nos basamos en Salesforce, que nos está dando buen resultado. Y a su vez contemplamos dotarnos de herramientas de marketing digital. La gestión del dato forma parte también de los programas, en su doble vertiente: gobierno de la calidad del dato para su utilización como reporting y el aprovechamiento de toda la información que tenemos de los clientes para personalizar y mejorar la calidad del servicio que les damos.
¿En qué se basará la transformación tecnológica?
R. M.: Pensamos evolucionar nuestra infraestructura y arquitectura tecnológica con una apuesta clara por la nube. Un programa importante es la renovación de nuestro core, es un proyecto capital porque la renovación de los sistemas centrales de una compañía es compleja y de alto riesgo. Tenemos un sistema robusto, pero no nos da la flexibilidad necesaria para lanzar y ofrecer nuestros productos y servicios. Vamos a ver qué estrategia seguir. Por el riesgo y complejidad del proyecto vamos a analizar este primer año y lo lanzaremos en 2021.
Entiendo que Agile está imbricada dentro de la organización.
R. M.: En este plan de transformación queremos implantar una nueva forma de trabajar. Las metodologías Agile las estamos ya adoptando y queremos extenderlas con el plan. Pero es fundamental la involucración de las áreas funcionales o de negocio. En la elaboración del Plan Director hemos dedicado mucho tiempo a consensuar su alcance, y en su ejecución debe ser igual. Por eso hacemos mucho hincapié en estar muy cerca del negocio. También requiere la transformación de áreas internas como Recursos Humanos y Financiera, y de Inversiones.
¿Qué cambios implica en cuanto a recursos humanos?
R. M.: Se ha aprobado la incorporación de más de 60 personas entre tecnología y el resto de las áreas de la compañía para que, junto con las ya existentes, conformen un equipo de más de 100 personas para la ejecución de este Plan Director.
¿Y con qué plantilla cuenta en el marco de Tecnología?
R. M.: Con unas 130 personas en la actualidad. Pero acabamos de lanzar un nuevo laboratorio de Innovación, de co-creación, vamos a crear también el Campus Santalucía, el área de Formación, y vamos a llevar al nuevo espacio el área de Transformación, a esas más de 100 personas, para que fomenten la colaboración. Todo ese ecosistema se complementa para conseguir que este plan sea un éxito.
¿Tienen fijados los proveedores que les acompañarán en esta transformación?
R. M.: Nuestro modelo es trabajar con grandes proveedores del sector, como Accenture, Deloitte, Minsait. Grandes firmas de software como Salesforce y Red Hat como proveedores en la nube; y otros más especializados o de nicho como atSistemas en entornos de arquitectura, MTP, The Cocktail…
Ha comentado su apuesta por la nube.
R. M.: Es fundamental. Hasta la fecha se traducía en un modelo de nube privada, ahora nuestro paradigma es ‘Cloud First’, tanto en modelo privada como pública. Para ello nos estamos apalancando en un acuerdo con Red Hat para construir nuestra plataforma en la nube sobre OpenShift. También hemos lanzado nuestro API Market, basado en la tecnología de Red Hat; es un concepto que consiste en crear un marketplace donde publicamos las API de los servicios que ofrecemos y que compartimos con nuestros socios y desarrolladores.
¿Es pronto para adoptar IA, machine learning…?
R. M.: Nunca es pronto, siempre es tarde. Ya tenemos iniciativas en el uso de esas tecnologías emergentes. Cuando hablamos de transformación o innovación es cierto que la tecnología no lo es todo, pero sí es un factor capital. En ese sentido, ya acometemos proyectos basados en esas nuevas tecnologías: en inteligencia artificial acabamos de lanzar un asistente por voz que tiene la finalidad de dar de alta un parte, además de que trabajamos con la plataforma de IA de Google. Por otro lado, hemos aplicado machine learning para la retención de clientes, venta cruzada o gestión del fraude. En cuanto a robotización o RPA tenemos proyectos en el ámbito de operaciones y de la dirección financiera y tareas administrativas.
¿Qué cambio organizativo ha llevado consigo la ejecución de este plan?
R. M.: El principal cambio organizativo ha sido orientar mi unidad a la transformación. Mi responsabilidad abarca funciones de tecnología, innovación, procesos, seguridad informática y el ámbito operativo. Incluiría tanto operaciones como también la parte de prestaciones. Así, mi contribución ha sido llevar estas funciones hacia la transformación. Hemos creado una oficina de transformación dentro de mi unidad que coordina tecnología, procesos y seguridad informática e innovación, para que todo esté alineado hacia la transformación.
¿Y a nivel de máxima dirección?
R. M.: Quiero resaltar el apoyo de la alta dirección. Tenemos el Comité de Transformación Digital, en el que participan todos los directores del comité ejecutivo. Cada 15 días se revisa el grado de avance de todos los proyectos, el alcance de la transformación. Cuenta con la participación de Andrés Romero, director general; por otra parte, desde el consejo de administración nos han expresado su apuesta por este plan y nos solicitan que aceleremos más aún este Plan. Y es que en Santalucía ya había una sed de transformación, un clima adecuado para que cuando se plantea un programa de este estilo, la gente lo interiorice y lo impulse.
Rubén Muñoz ha estado siempre ligado a los procesos de transformación. Fue partícipe en Banesto del proceso de transformación tecnológica radical que puso en marcha, que luego se exportó al Banco Santander. De ahí pasó a ámbitos más relacionados con el ebusiness e Internet, en Argentaria lanzando un banco por Internet y telefónico; y en el Santander para impulsar la unidad que entonces se llamaba de ebusiness. Ya como CIO, en 2003, se incorporó a Correos, para acometer lo que se llamaba por entonces Transformación Tecnológica. Tras una breve etapa de dos años como CIO en Línea Directa Aseguradora -parte del Grupo Bankinter-, en 2010 ocupó el cargo de director de Tecnología y Operaciones en Grupo Bankinter para acometer la evolución y la transformación tecnológica. Su última etapa antes de formar parte de Santalucía fue cien por cien digital, como director de Tecnología y Operaciones de EVO, un banco que prácticamente no tiene oficinas y que centra su modelo en ofrecer servicios digitales, fundamentalmente a través del móvil.
