Durante 2020 los CIO se han enfrentado, y aún lo hacen, a escenarios complejos donde su papel es fundamental. Su credibilidad ha aumentado y los vínculos con los directivos de la empresa, entre ellos el CEO, se han reforzado. El CIO fue quien orquestó la forma óptima para el teletrabajo, determinó las tecnologías adecuadas para que nadie notara la diferencia y estableció, entre otros elementos clave, las vías de comunicación más fluidas para mantener a la empresa activa y presente en el mercado, ante sus canales y clientes. Todo ello bajo una presión sin precedentes y en un entorno incierto y de emergencia.
Gartner recogió esta situación en mayo y el 67% de los CIO encuestados afirmaron haber asumido el liderazgo de las iniciativas de alto impacto durante la pandemia. Como resultado, su cercanía a la dirección se estrechó y dos tercios de los encuestados afirmaron que habían ganado conocimiento sobre las operaciones de la empresa.
Ahora, llega el momento de mantenerse y consolidar esta posición estratégica. Los planes de contingencia que se aplicaron no han supuesto una revolución profunda y, en algunos casos, incluso han afectado a las iniciativas que estaban en marcha. Sí fueron cambios suficientes para trabajar en momentos tan críticos, pero ahora es necesario afianzarlos con la referencia de la capacidad de adaptación y la resiliencia de las empresas.
Ahora el CIO tiene la atención del CEO
El año 2021 ya se perfila como el de la gran carrera hacia lo digital. Ha quedado en evidencia que es necesario modernizar la infraestructura. Es una nueva oportunidad para el CIO decidir, junto al resto de los directivos, el rumbo que debe tomar su organización. ¿Cómo conseguirlo? Recientemente, en nuestra reunión mundial anual, InterSystems Virtual Summit 2020, pudimos profundizar en cómo abordar la innovación, de la mano de la Dra. Fiona Murray, Decana Asociada de Innovación e Inclusión en el MIT Sloan School of Management.
Es una nueva oportunidad para el CIO decidir, junto al resto de los directivos, el rumbo que debe tomar su organización
La innovación es un viaje que ha de tener en cuenta su impacto, pero no solo económico, sino también social o ambiental. En el escenario innovador existen horizontes distintos que alcanzamos a medida que se analizan, definen y aplican soluciones que, progresivamente, son más novedosas y, por lo tanto, tienen mayores grados de riesgo e incertidumbre asociados. La mayoría de las organizaciones establecen objetivos ambiciosos, pero esto sitúa su horizonte innovador alejado de su realidad. Solo es posible lograrlo a través de horizontes de innovación que nos acerquen al más ambicioso planteado. En este proceso, un factor fundamental es la asignación de recursos y una gran capacidad de adaptación.
Un buen ejemplo es la dinámica de muchas startups, que han cambiado su actividad radicalmente para adaptarse durante la crisis sanitaria. Los equipos eficaces, liderados por el CIO, abordan ciclos de innovación iterativos y rápidos para avanzar experimentando, aprendiendo y evaluando los resultados, mediante proyectos ágiles y baratos. De hecho, las organizaciones más eficaces estructuran su trabajo en estas secuencias de ciclos de innovación.
¿Cómo evitar la caída en un ciclo de prueba>error en estas circunstancias? El MIT determina tres lecciones. La primera, establecer un propósito común para poder experimentar porque es lo que nos hace más eficaces. En segundo lugar, es preciso crear un sistema de innovación que permita y apoye la experimentación y el aprendizaje. En tercer lugar, y esto es algo que siempre se ha reclamado desde las instancias del CIO, es imprescindible involucrar a los interesados, dentro y fuera de la organización, para aprovechar el valioso conjunto de ideas que enriquecerán la experimentación y los resultados.
