Cuando se plantea un proyecto nuevo en una empresa, normalmente de carácter tecnológico, se suelen producir tres tipos de reacciones: la escéptica, la realista y la entusiasta. La primera tiene mucho que ver con esa resistencia al cambio a la que se refieren como soniquete los directivos en los encuentros de Computing. Es la reacción de un defensa de zona de basket, si se me permite la comparación. Buscas guardar tu espacio para ver cómo logras mantener tu posición y ganar el rebote. Aquí no quieres que te lleguen nuevas incertidumbres y trabajo extra que desmantelen tu estado del bienestar (verbigracia, zona de confort).
Luego está la visión realista, la que mide sin pasiones emocionales el alcance del proyecto, analiza con agilidad pros y contras y emite su dictamen con una lógica de metrónomo, advirtiendo de los riesgos que pueden conllevar una mala planificación y la falta de recursos, pero sin echar por tierra la idea. Como faceta negativa, una excesiva prudencia puede cortar las alas y reducir el alcance de los logros perseguidos o de aquellos colaterales que proporciona la innovación como regalo añadido.
Y en tercer lugar está el entusiasta, optimista empedernido que puede llegar a confundirse (por insidia de sus compañeros negacionistas) con un escalador de escalafones sin escrúpulos (en castizo, un trepa). Esta especie no abunda mucho, pero, sin proponérselo, se convierte en el motor de la empresa, el que aporta ilusión y contrapone monotonía frente a nuevas aventuras. Es el que mira hacia el horizonte sin importarle las piedras del camino, pero también es el que puede sufrir aquello de más dura será la caída. En cualquier caso, las tres reacciones son humanas y comprensibles, y tampoco son irreconciliables entre sí. La psicología emocional tiene mucho que ver en este punto y todos los roles son necesarios para llevar a buen puerto la innovación. Ni demasiado entusiasmo, ni demasiado encono, y la justa cantidad de realismo. Esos son los tres ingredientes del éxito.
