Para Grupo Iberostar la digitalización es un claro facilitador en la estrategia del Grupo. La relación entre Tecnología y las Direcciones Generales ayuda a ello. El cambio incide en una mejora del cliente, de procesos y de innovación.
¿Puede decirse que en estos últimos años se ha producido el gran salto transformador del sector Turismo?
T. B.: En los últimos años, el mundo ha vivido las consecuencias de una pandemia global y pocos sectores han resultado tan afectados como el turismo. En Grupo Iberostar nos hemos reafirmado en nuestra visión de impulsar un modelo de turismo responsable. En esencia seguimos trabajando sobre los mismos pilares, pero aceleramos el uso de los datos y la tecnología por un lado como un facilitador esencial en este nuevo escenario.
¿Es así como nació la iniciativa Hotel Digital del Grupo Iberostar?
T. B.: Hotel Digital es la prueba de que la innovación que aporta valor es aquella que responde a las necesidades que demande el cliente en cada momento. Con este proyecto, el primer proyecto de innovación abierta en el sector turístico, aplicamos innovación real y escalable que nos permite conocer mejor a nuestros clientes y enriquecer sus experiencias, mejorar los indicadores de eficiencia y optimizar procesos.
¿Cómo se deciden los planes estratégicos que hay que acometer?
T. B.: Trabajamos con las diferentes Direcciones Generales y alineamos con ellas las necesidades que tienen en el ámbito tecnológico. A partir de ahí, trazamos planes y soluciones que les ayuden a elaborar su plan estratégico. Es un trabajo colaborativo muy enriquecedor, porque nos permite conocer las necesidades de los diferentes departamentos y ayudarles desde el ámbito de la tecnología y los datos.
¿El cambio es mayor en proyectos de digitalización interna o en aquellos que se realizan de cara al cliente?
T. B.: Cuando hablamos de los planes estratégicos de las Direcciones Generales, la suma de ellos es nuestro Plan Estratégico como compañía. Y no está de espaldas a una realidad que son nuestros clientes. No lo vemos como algo interno, por un lado, y contemplando al cliente por separado, lo incorporamos todo en uno. Hay una línea que busca aportar soluciones y otra que es la propia dinámica de la innovación; en el ámbito del Hotel Digital, vemos cómo el cambio incide en una mejora del cliente, de procesos, de innovación. No lo vemos como algo interno y externo.
En un plan de transformación lo que cuesta es tener la visión de hacia dónde quieres ir, tener claro los pasos que dar
¿Cuesta mucho abordar un plan de transformación? ¿Dar el paso?
T. B.: Lo que cuesta es tener la visión de hacia dónde quieres ir, tener claro los pasos que dar. Esta es la mayor dificultad. Si no se tiene claro el retorno de la inversión que se realiza, es una locura, pero si al invertir en esos planes de transformación se ve que hay beneficio económico o para el cliente, o un retorno, es distinto. La pregunta no es si cuesta, la pregunta es si compensa; si hay un caso de uso y una estrategia, sí compensa.
¿Cómo avanza Iberostar con respecto al resto del sector?
T. B.: Cada empresa es distinta. Mantenemos líneas que son comunes y en ocasiones compartimos soluciones. En nuestro caso, por ejemplo, fuimos la primera cadena que adoptó Salesforce como CRM, y hoy día es un estándar en Turismo, llegamos a tener esa visión y acertamos en la decisión. Hotel Digital es otro ejemplo, no lo ha hecho nadie, es muy nuestro. Sabemos bastante los unos de los otros, pero con una competencia sana.
Con la pandemia se produjo la expansión del puesto de trabajo digital. ¿Qué ha cambiado en Iberostar?
T. B.: Antes de la pandemia teníamos colectivos que podían funcionar en remoto. Sin embargo, no era una prioridad. La pandemia nos obligó a adaptarnos en una situación totalmente inusual donde tuvimos que afrontar riesgos, pero también nos trajo oportunidades. Ha sido una evolución natural, y es de las pocas cosas que hay que agradecer a la pandemia. Esto entronca con un movimiento social y cultural ligado a las demandas de teletrabajo de los perfiles de ámbito tecnológico, y estamos en mitad de ese ciclo, que no se ha acabado y donde aún no hemos encontrado la solución adecuada.
Al mismo tiempo, ¿esta situación ha provocado tener una mayor atención a la experiencia de usuario?
T. B.: Nosotros medimos constantemente la opinión del cliente a través de múltiples procesos de contacto con el consumidor. Monitorizamos su percepción, y muchas decisiones relevantes sobre servicios y sobre inversiones se basan en estas opiniones.
¿El cliente ya es digital?
T. B.: Por tipología de negocio estamos en una fase más compleja, porque tenemos clientes de todos los rangos de edad y no todos los procesos de atención de servicios y de compra son los mismos. Hay que armonizar los diferentes procesos de acuerdo con los diferentes clientes. Sin embargo, se ve que el tanto por ciento de clientes digitales es cada vez mayor, algo lógico. Estamos en un proceso de digitalización que va a durar años.
Para estudiar a ese cliente, ahora se mira mucho al dato como algo prioritario y estratégico.
En nuestro caso, fuimos una empresa que adquirió una plataforma de Business Intelligence -Business Objects- antes de que la comprara SAP; esto quiere decir que al dato le hemos dado siempre una gran importancia. Vimos que había muchos informes y uso del dato, pero que había poco gobierno de ese dato.
Concentramos en una unidad denominada DATO -Data Analytics & Transformation Office- todos los recursos de data governance, data analytics, data services, marketing digital… Y nos dimos cuenta de que la herramienta se estaba quedando corta por la alta demanda de información, por lo que decidimos migrar todo el entorno analítico de BO a Azure -esperamos terminarlo este año-, donde se está desplegando Power BI. Son cambios muy relevantes en el mundo del data para dar soporte a los requerimientos de análisis de información de cada Dirección General.
Intentamos ser proactivos para ver cómo llega el dato a cada unidad y cómo esa unidad la puede distribuir al resto de la organización, son cambios culturales y organizativos.
¿Se puede decir que la nube está presente en toda vuestra actividad?
T. B.: Somos una empresa que adoptamos rápidamente cloud. Hoy en día, el 100% de las plataformas core las tenemos en cloud: CRM, SAP financiero, SAP de RRHH, el data analytics, ecommerce… La cloud nos aporta elasticidad.
El concepto de transformación es muy amplio, hay un cambio cultural, un cambio de procesos y un último cambio que es el tecnológico
¿Cuenta TI con el apoyo de la Dirección?
T. B.: Hemos contado con todo el apoyo de nuestra CEO así como del resto del Comité Ejecutivo de la compañía en todos los planteamientos que hemos hecho. El área digital ha ayudado a colaborar en sus planes estratégicos y estar cerca de ellos.
En cuanto a la ciberseguridad, ¿Iberostar solventa los ataques con nota?
T. B.: Incorporamos la función de ciberseguridad hace unos 4 años, y estamos en un punto de incrementar nuestro nivel de ciberseguridad con la idea de mejorar sensiblemente el posicionamiento en cuanto a medidas de identificación, seguridad, recuperación… La respuesta está siendo muy positiva y, además, por ser conscientes del riesgo, las inversiones en ciberseguridad se cuestionan muy poco. El objetivo es que en dos años alcancemos el objetivo previsto y tengamos un alto nivel de madurez en ciberseguridad.
¿Esta estrategia demuestra que la innovación y la tecnología facilitan esa transformación que requiere Turismo?
T. B.: El concepto de transformación es muy amplio y abarca varias patas. Hay un cambio cultural que hay que abordar, hay un cambio de procesos y existe un último cambio que es el tecnológico; pero si no abordamos los dos primeros, difícilmente la tecnología va a cumplir un papel preponderante en un proceso de transformación. Lo más importante es que la organización tiene que ser consciente de que se quiere transformar y ser parte de esos procesos, de tener una muy buena visión de los procesos core y de estar trabajando en la modificación de los mismos. Es ahí donde tiene todo el sentido la tecnología.
¿Qué iniciativas de transformación del grupo destacaría como puntas de lanza?
T. B.: Hay muchas iniciativas futuras, pero ahora nuestra prioridad se centra en el roll out de nuestra alianza comercial con IHG – InterContinental Hotels Group, un acuerdo estratégico de largo plazo para la comercialización de hasta 70 de nuestros hoteles y resorts vacacionales.
