Es obligado comenzar a hablar del impacto de la crisis. ¿Piensa que el sector se resentirá ante la situación actual?
Como estamos en una crisis real todo el mundo se va a ver afectado. Desde ese punto de vista depende de cómo de preparado esté cada uno. Cuando pienso en los diferentes negocios de Accenturecreo que habrá impacto, pero en algunos será positivo e incluso pueda aumentar el negocio, como es en la parte del outsourcing o la consultoría. La integración de sistemas llevará en cambio a una mayor cautela. Y para las grandes empresas españolas, éstas se encuentran en un momento de expansión internacional y tradicionalmente hemos sido compañeros de viaje en sus procesos y momentos de oportunidades. En este caso depende también del momento de expansión en el que estén.
¿Qué mensaje hay que trasladar al CIO en estos momentos?
Depende del sector y del momento de cada uno, evidentemente. A veces hay que pensar mejor en cómo aprovechar lo que uno tiene. El mayor avance que se puede conseguir en resultados, a veces no es hacer una cosa nueva sino saber utilizar mejor lo ya construido, cómo hacerlo más eficiente, o que cueste menos el mantenimiento. No siempre avanzar es meter más dinero para hacer cosas nuevas. Y quizás es también simplificar y ser más eficientes.
Accenture estima incluso crecimientos por encima de los inicialmente previstos.
A nivel mundial, Accenture ha comunicado su previsión de crecer alrededor del 9 o 12 por ciento el próximo año. Ahora mismo estamos trabajando en ese escenario, un escenario optimista.
¿Cuál ha sido el comportamiento de la filial durante el último ejercicio?
Cuando uno mira los meses anteriores parece que todo ha sido muy bueno y al mirar hacia delante que todo va a ser muy malo. Este año, que se ha cerrado en agosto, tanto a nivel mundial como en España el crecimiento ha sido récord en facturación y ventas. Todas las geografías han subido, las industrias también, por encima de los dos dígitos, y si miramos por negocio, consultoría y outsourcing lo han hecho igualmente. Durante los dos últimos años hemos hecho mucho foco en obtener una mayor industrialización de nuestros procesos, ser más competitivos.
¿Cómo prevé que se comporte el negocio en España?
En España en principio las expectativas las mantenemos igual. Una parte de nuestro negocio está asociado a la externalización de los procesos de valor añadido, que en momentos de crisis crecen. Esto nos hace pensar que la parte de outsourcing seguirá creciendo. Parte de nuestro negocio está asociado al cambio y cualquier tipo de circunstancia, como ésta, genera el cambio y reestructuraciones. También sigue habiendo organizaciones que operan a nivel global que piensan que con la tecnología hay una manera de conseguir un mejor servicio a costes competitivos. Por ello, continuamos abordando grandes proyectos a nivel internacional en renovación de sistemas y tecnología, ya que en una situación de éstas siempre hay organizaciones que necesitan seguir creciendo.
Ha mencionado la consultoría como un área de gran crecimiento.
La consultoría creció mucho el año pasado. Tiene que ver con la expansión global, países emergentes y nuevas multinacionales. Aparte, se deriva de lo que están subiendo esos países: Latinoamérica, donde tenemos mucha presencia; África, que nos ocupamos desde aquí; los países del Este, India y China, con tasas de crecimiento grandes; y Japón, donde relativamente somos muy poco pero que por fin hemos encontrado la fórmula de tener mayor presencia. Por lo tanto, una época de cambios es también de oportunidades.
¿Cómo se ha llevado a cabo?
Simplemente porque el pasado año realizamos un proceso de reorganización interna para potenciar todas las áreas, pero sobre todo la consultoría de negocio, que habíamos descuidado un poco; y pensando sobre todo en el crecimiento de áreas como el outsourcing. Así, hemos integrado a todas las personas que tenían ese conocimiento de consultoría de negocio ya que antes estaban separadas por áreas: banca, telecomunicaciones, etc. Hemos visto que hemos acertado con esta reorganización porque además era una de las áreas menos conocidas dependiendo del sector y la industria.
¿Cuál es el peso en vuestro negocio por áreas?
Con las cifras que hemos acabado el año, el outsourcing ha pasado a ser más del 50 por ciento. Integración de sistemas y tecnología, que incluye también una parte de consultoría tecnológica, está sobre el 37 por ciento; el 12 por ciento es consultoría de negocio, de procesos, aspectos organizativos, etcétera. Hay casi diez puntos más con respecto a las cifras mundiales, donde la media está en el 40 por ciento de outsourcing y el 60 por ciento el resto.
¿El objetivo es nivelar?
Más bien lo harán ellos. Aquí empezó antes y con modelos exitosos alrededor de la tecnología, y el outsourcing enfocado más a valor añadido. Para España fue importante para el crecimiento el hecho de agrupar los diferentes tipos de outsourcing que hay: de mantenimiento de aplicaciones, de infraestructura tecnológica y el de procesos (BPO). La capacidad de juntar esas tres cosas ha sido muy importante para crecer. El año que viene nos concentraremos en el outsourcing de procesos, lo que es el BPO.
¿Cuál es la relación de Accenture España con Latinoamérica?
Desde el punto de vista organizativo, son dos regiones distintas. La realidad es que la actividad que tenemos cruzada es grandísima, pero nosotros tenemos un modelo que está por encima de las regiones geográficas. Somos reflejo de la organización del cliente y quiere decir que toda la actividad de las empresas españolas en Latinoamérica está gestionada desde aquí.
¿Cómo marcha el plan 2010 como modelo estratégico de la firma?
Es un plan a cinco años con la aspiración de llegar a los 1.200 millones de euros en 2010. Estimábamos también tener 16.000 personas, aunque no era un objetivo sino que encajaba con nuestro volumen de negocio. Y dentro de eso vamos de acuerdo al plan: un poco por encima en facturación y un poco por debajo en personas. Pero hemos sido capaces de aumentar la eficiencia de los procesos.
¿Un plan a cinco años puede parece arriesgado?
Ahora estamos mejor preparados que antes para trabajar en un mundo global. En España tratamos de concentrar la parte del trabajo de más de valor añadido, como integración de sistemas, outsourcing, relación con el cliente, conocimiento de la industria, saber exactamente qué se debe hacer… y luego la parte con menos valor añadido es la que hemos ido desplazando desde España a la India, Latinoamérica y Marruecos. Por eso, ahora cuando abrimos centros no tratan de ser ‘Software Factory’, los llamamos de ‘Conocimiento de la Industria’, donde están las personas especializadas. Ofrecen servicio a todo el mundo para abordar los grandes proyectos de transformación, sistemas o de outsourcing.
Entonces, ¿ha cambiado la política de nearshore / offshore de Accenture?
Hemos subido el centro de gravedad de lo que hacíamos. Estamos desplazando lo de menos valor añadido a sitios donde son más competitivos y estamos dejando de hacerlo en España. Pero cogemos parte de más valor añadido que se hacía antes incluso a nivel Europa. Continuamos siendo un centro donde viene una parte importante del trabajo internacional. Eso nos está permitiendo que crezca la cantidad de trabajo que mandamos fuera pero también la que hacemos aquí. España es uno de los pocos países del mundo que crece en esta línea, con el saldo de haber llegado a las 13.000 personas e incrementar el nivel de los profesionales que tenemos.
¿Están notando la escasez de recursos humanos cualificados?
Ese es un elemento general para todas las organizaciones y en todas las industrias. Quizás en las empresas de servicios, que son más activas en reclutar personal con talento, ha sido uno de los grandes desafíos de los dos últimos años. También está el tema de la rotación en las organizaciones y se observa que como resultado de la crisis está disminuyendo; para nosotros es un buen elemento porque estamos en unos niveles que consideramos adecuados.
¿Continuará la concentración que observamos en Servicios?
Es un proceso natural que vamos a seguir viendo, que ocurre en todas las industrias.
¿Entra dentro de la estrategia de Accenture realizar una operación de compra para fortalecer un área determinada?
En principio, el modelo de Accenture no está basado en la adquisición de empresas que hacen lo mismo, para tener un tamaño mayor. Somos bastante buenos en el crecimiento orgánico. Sin embargo, sí hay ciertas áreas en las que quizás no hemos sabido desarrollar una capacidad específica, o no existía en el mercado. Por eso sí, todos los años hay cinco o seis adquisiciones que realiza Accenture, bien a nivel global o particular, para cubrir cosas concretas, como ocurrió con Media Audits en España. El modelo es de adquisiciones puntuales.
Accenture se ha caracterizado por su fuerte presencia en Servicios Financieros. ¿Ha cambiado esta fotografía?
Servicios financieros en términos de tamaño sigue siendo la más grande, aunque va disminuyendo en porcentaje porque ha crecido mucho Industria y Telecomunicaciones, área que es la que más ha crecido este año en España. La Administración sigue siendo la más pequeña y es parte de los objetivos en los que nos estamos centrando. Es un área de prioridad.
¿Por qué esa dificultad con la Administración?
Un factor es que las otras áreas crecen mucho. Hay grandes multinacionales españolas a las que acompañamos y que crecen fuera. Es un factor que la Administración no tiene de por sí. Por otro lado, depende de que seamos capaces de encontrar las ofertas en las que nos queremos centrar. Por ejemplo, el tema de la seguridad, con la Policía, es un área de gran experiencia internacional para nosotros; de hecho, a nivel mundial el centro de competencia que se va a crear será en España. Pero también tenemos mucha experiencia en el ámbito judicial y aquí jugaremos un papel muy importante.
¿Cuál es la propuesta de Accenture hacia la I+D?
Nosotros no tenemos un departamento de innovación, sino que es parte de todas las diferentes unidades. En cada industria sí hay un grupo de personas dedicado a la innovación. Pero están los ‘Laboratorios de Innovación’, repartidos a nivel mundial, que tratan de ver las tendencias pensando en los próximos años. Es una innovación menos de laboratorio, aunque sí de compartir lo que pasa en el mundo, cómo lo podemos integrar y a partir de ahí lanzar proyectos nuevos. La innovación está en nuestro código genético, pero es una innovación aplicada a problemas concretos. Este año lanzamos en España un plan de innovación que va a contar con la opinión de todas las personas dentro de la organización.
¿En qué consiste este plan de innovación?
El plan de innovación que estamos lanzando es el complemento a la parte más reactiva de innovación y trata de ver cuáles serán los modelos que habrá en un futuro y ver cómo aprovechar las ventajas de una industria a otra, y la aplicación que pueden tener las nuevas tecnologías.
Fundación Accenture
Destinado a organizaciones de carácter social, durante este año Accentureha celebrado el sexto cumpleaños de su Fundación, que todos los años dedica 60.000 horas para todo tipo de ONGs, “para hacer lo mismo que para un banco o una empresa de telecomunicaciones: proyectos de consultoría, sistemas, etc.”, tal como sostiene Vicente Moreno. Al año, la Fundación Accenture trabaja para unas 35 organizaciones. Como resultado del trabajo de esta organización, el pasado año recibió la medalla de oro de la Cruz Roja por la actividad que realizó. Pero Moreno apunta además que se pueden destacar un gran número de proyectos, “desde el sistema de teleasistencia de la Cruz Roja a la web de la Asociación contra el Cáncer”.
Por otro lado, el directivo quiere destacar “haber progresado en el ranking de las mejores empresas para trabajar” (en concreto, durante 2008 ocupa el puesto número 13); “haber conseguido la certificación de todas las oficinas en Madrid en ISO 14001 y ser el primer país del mundo con certificación medioambiental”.
