El universo emergente de los operadores móviles virtuales (OMVs) abre casuísticas que no se daban hasta la fecha en los asentados esquemas de negocio Telecom. Situaciones ante las cuales las operadoras deberán estar atentas, puesto que de la capacidad de anticipación y orientación dentro de las nuevas situaciones planteadas, dependerá el futuro desarrollo del sector.
La pregunta del millón es si el movimiento causado por el cambio de las relaciones de mercado, y la entrada de aire fresco en forma de empresas “outsiders” al sector Telecom, lograrán generar la suficiente inercia para romper el manido “techo de cristal”, consiguiendo sorprender al cliente con planteamientos realmente novedosos.
En resumen, será interesante descubrir si el nuevo negocio traerá clientes renovados.
Analizaremos las OMVs de cara a sus clientes objetivo, y de los retos que encuentran en su camino. Por la experiencia acumulada en proyectos de colaboración con OMVs, se tienen dos principales preocupaciones de base en los proyectos de lanzamiento:
Inicialmente orientan su foco en el diseño de negocio, diferenciación de oferta, presupuestos, inversiones, ajuste del business plan, acuerdo comercial con operador de red (OMR), etc.
Seguidamente, y con ejecución casi en paralelo, se centran esfuerzos en la montaña rusa de la construcción del diseño organizativo, operativo y tecnológico, selección de enablers y partners, adaptación de los sistemas y procesos, etc.
Todo ello delimitado dentro de las nuevas relaciones a tres bandas: la nueva línea de negocio OMV, el operador de acceso OMR y, convirtiéndose en actor influyente, el resto de la organización de empresa.
Sin embargo, en ambas líneas de diseño, el OMV se ve abocado inmediatamente a tener en cuenta un cuarto actor determinante: los Clientes Finales, presentes en casi todas las decisiones de orientación del negocio.
La situación de partida es la de una base de clientes asentada y madura frente a un determinado porfolio de servicios, presentando un ciclo de vida adaptado al negocio tradicional.
Lo que en un principio pudiera significar buena parte del camino recorrido, se transforma en retos añadidos, ya que ante esta base inicial de clientes, el OMV se enfrenta al establecimiento de nuevos objetivos comerciales, diferentes formas de contratación, servicios pospago donde antes no los había, nuevas estructuras de información, relaciones de atención distintas,… en resumen se enfrenta a toda una cultura corporativa orientada de una determinada forma hacia el cliente, y a la proyección de una imagen de empresa ya consolidada en el cliente.
El reto se agranda cuando el planteamiento de negocio necesita del acceso a nuevos clientes objetivo, planteando situaciones estratégicas y operativas no afrontadas previamente: prevención del fraude, scoring, churn, etc.
Es habitual en otros sectores, que la atención al cliente resida en especialistas estructurados en áreas de conocimiento verticales, gestionando las necesidades del cliente en última instancia, basados en su experiencia directa de años en servicios y procedimientos. Para el OMV esta situación será difícilmente adaptable, ya que la estructuración del área de atención Telecom, y más dentro de un lanzamiento, tenderá a ser horizontal, puesto que la dinámica cambiante de servicios y tecnología no facilitará la utilización de especialistas de nicho.
A todo lo mencionado se le añade la elevada necesidad de respuestas online, exigencia habitual del cliente Telecom, privilegio al que difícilmente podrá renunciar en la actualidad.
Este punto determina la necesidad de implantación de medidas de calidad frente al cliente, todo un mundo nuevo en algunas empresas.
En cuanto a los modos de acceso al cliente, la llegada del OMV suele impulsar la evolución de los canales de comunicación existentes, lo que supone una pequeña revolución interna, y contribuye con nuevos canales basados en los servicios móviles. Dentro del diseño de negocio es imprescindible tener en cuenta la estrategia de canales que pudiera existir en la empresa pre-OMV, puesto que necesariamente son proyectos enfocados al largo plazo, que involucran todas las áreas de negocio corporativas.
Respecto a la información del cliente, existen dos grandes puntos a tener en cuenta, y de cuyo diseño dependerá tanto la correcta explotación comercial de la información, como la rápida implantación de productos y servicios:
Por un lado la estructura del cliente, que inevitablemente diferirá de la actual de empresa, demandando una mayor flexibilidad, dadas las nuevas relaciones cliente-servicios que se plantean, y a las estructuras complejas de clientes Telecom (familia, grupos, empresa, etc.).
Por otro lado es necesario preguntarse si la información actual de cliente es suficiente, e incluso si los flujos de tratamiento, análisis y explotación del comportamiento del cliente son los adecuados. La llegada del negocio móvil implica disponer de una información muy precisa de las respuestas comerciales y de consumo del cliente, si se promueve el móvil como canal de interactuación (mobile advertising, mobile ticketing, etc).
El verdadero reto subyacente es el adaptar las diferentes culturas corporativas que se encuentran en juego. Es necesario considerar que no se está lanzando únicamente un nuevo servicio dentro del porfolio actual, sino una nueva empresa en toda regla, soportada por la inercia y los recursos de una compañía de un sector extraño en tiempos y formas al Telecom.
Sin embargo, la solución no debe ser independizar dicha empresa del resto del negocio, evitando la confrontación, sino el realizar una buena gestión del cambio, proponiendo intereses y objetivos comunes al resto de áreas de negocio, de forma que se sientan involucrados en parte del proyecto, y por supuesto tener siempre presente que el cliente final es único, y que en la medida que la incorporación del OMV respete y complemente la orientación de la empresa hacia el cliente, las opciones de éxito serán mayores.
