¿Cuál es el protagonismo que desempeña actualmente el director de sistemas en el seno de su organización?
En el 2005 y en línea con la incorporación de un nuevo presidente y de su correspondiente nuevo equipo directivo, incluyendo en el mismo el CIO Global , nuestro grupo empresarial inició un proceso de análisis centralizado y redefinió su visión y misión empresarial. Como consecuencia la función CIO se posicionó como el área estratégica (la punta de lanza) donde se apoyarían todos los inminentes proyectos de reingeniería organizativa orientados a la creación de los nuevos procesos de negocio de carácter global. La capacidad de la “Gestión del Cambio” fue y sigue siendo uno de los atributos más destacables que debe tener cualquier persona que quiera mantenerse o prosperar en nuestro equipo CIO., ya que tanto la intensidad del ritmo de cambio del negocio, como la complejidad de los mismos, exigen de personas con pronunciadas habilidades reactivas y de anticipación (proactivas) a los futuros requerimientos de la organización.
Dicha actitud proactiva me permitió, que entre los años 2001 y 2002, la Dirección local de Kemira Ibérica S.A y en mi condición de Director de Organización y Sistemas de Información me ofreciese la oportunidad de diseñar y liderar con éxito el proyecto la creación de un nuevo modelo organizativo orientado a procesos de negocio y a el establecimiento de un cuadro de mando integral.
¿En qué áreas o competencias cree que ha evolucionado el rol del Director TIC y cuáles cree que son las principales consecuencias al respecto?
De un tecnólogo más o menos alineado con el negocio, se pasó a un integrador de sistemas (orientados principalmente a las TIC) para finalmente consolidarse como líder de la gestión y mejora de los procesos de negocio presentes y futuros de Kemira.
¿Qué implicaciones organizativas cree que tendrán estos cambios en el resto del Departamento TIC? ¿Qué tipo de perfiles son los más solicitados en su actual Departamento de Sistemas y en el mercado en general? ¿Cuál es su formación?
El mayor impacto organizativo lo ha sido el paso de un modelo TIC distribuido por localizaciones, a un modelo centralizado, donde se unifican en un único ‘Catalogo de Servicios Global TIC’ todos los servicios estándar de nuestra compañía. Dado que desde nuestra área de competencia se debían liderar todos los proyectos donde se apoyarían las plataformas que facilitarían los cambios estratégicos de todo el grupo multinacional, tuvimos que ser los primeros en desarrollar y aplicarnos a nosotros mismos los nuevos procesos de gestión TIC. En este sentido se crearon simultáneamente las siguientes líneas de actuación:
-Crear un equipo CIO centralizado: Se analizaron, tanto los perfiles y las capacidades de todos los profesionales IT de que disponíamos en plantilla, como las prácticas de gestión empleadas por los mismos, con el propósito de identificar lo antes posible al equipo de personas que constituyen en la actualidad los diversos CIO boards (Advisory, Regional executive, etc..). Resumiendo en la actualidad disponemos de dos grandes bloques de responsabilidad:
1. Services Managers: Orientados al “Catalogo de Servicios” y a las infraestructuras que los soportan.
2. Regional Managers: Orientados a supervisar la calidad y satisfacción de los servicios prestados, ademas de atender y/o detectar oportunidades de mejora de los procesos de negocio.
-OneKem: Proyecto Global de eliminación de todas las ERP hacia un único ERP(SAP) centralizado.
Optamos por la contratación externa de una empresa especializada y con alcance Global, pero paralelamente fuimos creando una red global de usuarios expertos clave, desde donde apoyamos nuestro conocimiento y mejoras en la actualidad.
-OneIT: Un único Catalogo de servicios Global. Optamos por la completa externalizar de nuestro Service Desk a un especialista con capacidad Global.
-TransIT: Proyectos de carácter tecnológico con orientación a facilitar las migraciones y/o transiciones hacia el nuevo modelo TIC. Personal interno con soporte externo.
¿Cree que esta evolución es percibida/promovida por los Presidentes de su empresa y el resto de usuarios? Explíquenos por favor, brevemente, su relación con el equipo directivo de la entidad (participación en Comité Dirección).
Rotundamente si, ya que la Presidencia (CEO) es quien no sólo ha impulsado nuestra evolución por razones estratégicas, sino que también ha sabido transmitirnos su apoyo durante todos los complejos ciclos de cambio que hemos emprendido. Sin una sincera y constante involucración de la máxima representación del gobierno del negocio, difícilmente hubiésemos obtenido los óptimos resultados alcanzados en tan poco tiempo. Por otra parte, dicho apoyo no es gratuito, ya que los niveles de exigencia del negocio son muy altos, por los que tuvimos que adaptarnos rápidamente y establecer nuevos mecanismos de gobierno TIC, que nos permitiesen agilizar la mejora de la eficiencia profesional exigida por la nueva situación.
En lo referente al resto de la organización, destacar que los primeros pasos no fueron sencillos, puesto que en algunos casos, no todas las personas del Comité de Dirección General compartían totalmente la misma visión, ya fuese por su falta de experiencia y/o formación al respecto o por la carga de sus “mochilas”, es decir, malas experiencias vividas en otras organizaciones en las que trabajaron. Superada esta resistencia inicial, el resto de empleados asimilaron rápidamente los nuevos procesos y procedimentos globales que fuimos implantando, sin demasiados daños colaterales.
El CIO global es un miembro más del Comité de Dirección general del grupo, y cada CIO regional forma parte tanto del Comité de Dirección de cada región como de los elementos de Gobierno TIC del grupo.
¿Qué papel que juega el CIO como motor/impulsor de innovación dentro de su organización?
Si por Innovación entendemos la capacidad de mejorar constantemente la eficiencia, tanto de los procesos operativos TIC como de los procesos de negocio a los que se orientan nuestros servicios, la respuesta es que somos los actuales protagonistas. Hay que destacar que nosotros nunca presentamos proyectos “tecnológicos”, me explico para que no se me malentienda, nos esforzamos en presentar proyectos que aporten “valor al negocio”, con lenguaje de negocio y con KPI de negocio, que como es lógico tienen una intrínseca raíz tecnológica, pero que intentamos traducir en propuestas de mejoras sobre los procesos de negocio existentes. Sinceramente, esta ha sido y sigue siendo el área que más esfuerzo nos representa, pero de la que gradualmente estamos obteniendo mejores resultados, ya que esta mejorando la percepción que el resto de áreas funcionales tienen de nosotros y sus niveles de satisfacción han alcanzado cuotas muy altas.
Debo confesar, que aunque somos protagonistas en el terrero de buscar la excelencia operativa, estamos demasiado centrados en mejorar el back-office por lo que en los próximos años debemos pensar más e inocular ideas innovadoras para nuestros procesos de negocio front-office.
¿Cuáles cree que serán los principales retos a los que se tendrá que enfrentar el Dpto TIC en esta evolución y cuáles son las mayores oportunidades que se le presentan?
Uno de nuestros principales retos es saber mantener y mejorar nuestro actual papel en el Comité de Dirección de la compañía, ya que como todo ciclo de cambio, debemos tener la capacidad de poder crear proactivamente nuevos valores que interesen a nuestra organización. Creo que tenemos una buena oportunidad en el apartado de la Innovación comentado anteriormente, puesto que de lo contrario corremos el riesgo de que tras alcanzar, satisfacer y consolidar los retos estratégicos iniciados en el 2006 y cerrados durante el presente año, la organización pase a considerarnos como un centro de coste más y no como un centro de beneficio. La actual “Crisis Global” es otra oportunidad que estamos rentabilizando, ya que el trabajo de optimización operativa realizado en el área TIC (dos años antes de la Crisis Global) fue percibido tanto por los Directores de otras áreas funcionales como por los Propietarios de los procesos de negocio, quienes ahora se encuentran con la presión de seguir mejorando sus costes operativos, por lo que ello ha disparado la demanda de nuestro asesoramiento y soporte en los procesos de mejora operativa que les competen.
La Crisis nos esta ayudando mucho en la promoción de la practica intensiva de servicios por parte de los usuarios, que anteriormente no utilizaban sin razón aparente. La demanda de proyectos de Teletrabajo y Video-teleconferencia se están disparando, representando una importante contribución a la reducción de los gastos globales de nuestro grupo.
¿Hacia qué posición/rol cree que evolucionará profesionalmente en los próximos años?
Si analizo las razones de la evolución del CIO, puedo resumir que durante el primer 35 por ciento de dicho periodo, la rápida evolución del mercado tecnológico, donde el hard dominaba sobre el soft, unida a la ignorancia existente por parte de la Dirección General de las compañias, propició la necesidad de tener equipos TIC on site, que llamaremos “sastres a medida”, que atendían a la demanda que se les plateaba (reacción). Los elevados costes en los que incurrian las organizaciones, propició la aparición del mercado de la “confección”, por lo que en la siguiente etapa(+40%) ya no era tan necesario tener un equipo completo de sastres en casa, dado que podías comprar la solución ya confeccionada. A esta más reciente fase evolutiva, se unió la evolución del conocimiento que el propio negocio fue adquiriendo sobre el mercado de las tecnológicas de la información y sus posibilidades, por lo que el equipo TIC, paso a no tener ya en exclusiva la potestad de prescriptor único de soluciones, si no que tuvo que compartir su mercado interno con otras entidades (asesores, consultores, auditores empresariales) que en ocasiones tenían más influencia. Bajo mi punto de vista, este fue el principio del fin, del perfil CIO únicamente tecnológico, por lo que se tenÍa que evolucionar hacia los siguientes frentes:
Mis planes de carrera profesional pasan por consolidarme en el punto 2), y posicionarme preferentemente en todas las iniciativas que guarden relación con la innovación. No veo ningún futuro en el rol CIO que se posicione únicamente en el punto 1.
¿Cómo observa el nivel tecnológico de la empresa española en su conjunto? ¿Y en el sector concreto en el que opera su compañía?
Pienso que España ha mejorado notoriamente en lo referente al nivel tecnológico de las empresas que operan en su territorio, pero creo que está mucho mejor posicionado el grupo de empresas formado por las multinacionales “no españolas” y las empresas españolas con presencia internacional. En ocasiones los medios de comunicación y los políticos, se encargan de utilizar dichas compañías como los referentes de nuestro tejido empresarial, pero es del dominio público, que la realidad de nuestra economía se basa en el gran grupo que forman las numerosas Pymes y las microempresas existentes. Existe mucho camino por recorrer en este ámbito.
Quizás condicionado por el rigor y por los altos niveles de exigencia empleados en la mayor parte de los países nordicos (recordar que Kemira es una empresa Finlandesa), detecto la existencia de grandes diferencias entre los modelos de Gestión Gobierno de las TICs de estos países con respecto a España. La situación de las infraestructuras de telecomunicaciones y la oferta de servicios también es un factor donde existe un importante distanciamiento.
Si nos referimos al sector químico, pienso que por el momento no destacamos especialmente en el terreno tecnológico, ya que nos consta que parte de nuestros competidores, realizaron procesos similares con anterioridad a nosotros. Donde es posible que si que tengamos algo de ventaja es en nuestra agilidad para asumir proyectos de cambio de nuestros procesos de negocio.
¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta un CIO con responsabilidad internacional?
El de pensar y diseñar modelos globales de gestión que luego deberán ser utilizados localmente, pero que a su vez, si no queremos estrellarnos, debemos esforzarnos en intentar conocer las culturas y modos al uso que se emplean en cada localización Kemira (ciudad, autonomía, país, región, continente) que tenemos bajo nuestra área de responsabilidad. Por ejemplo, las “best practices” en la forma de hacer negocios en Sao Paulo, no son las mismas que las que se emplean en Helsinki, o incluso existen diferencias dentro de un propio país Milán versus Palermo. Otro ejemplo sería la dedicación, normalmente no se emplea el mismo tiempo en tratar un tema con un Finlandes que con un Argentino. Si añadimos a la ecuación otras importantes variables como, la lengua, las zonas horarias, las políticas y convenios estatales, los precios del servicio local, la seguridad, etc……, tenemos como resultado la evidencia de que debemos gestionar la complejidad, intentando simplificarla día a día.
