En estos tiempos turbulentos para muchas compañías, una de las mayores preocupaciones de los directivos es lograr la estabilidad del beneficio, un factor decisivo para garantizar la supervivencia de la compañía a largo plazo. Dentro de las diferentes palancas que puede manejar un manager, la más inmediata es, sin duda, la reducción de los costes. Aunque siempre es deseable ser eficiente y productivo, es mucho más importante que la actividad principal de la empresa genere suficiente beneficio, de ahí la necesidad de poner especial foco en la parte alta de la cuenta de pérdidas y ganancias.
En el caso de un integrador, que ostenta una difícil posición estratégica, por un lado los clientes -muchas veces de gran tamaño- y, por otro los proveedores -cada vez menos y más grandesla única forma de incrementar los beneficios es aportar más valor. ¿Cómo? ¿Cuál es la fórmula mágica? Cada cual debe hacer su propio análisis, pero muchas veces se concluirá que el valor percibido por el cliente tiene mucho que ver con la oferta, la marca y los RRHH. A más valor aportado, más valor recibido. Lamentablemente, estas tres palancas -oferta, marca y RRHH- son de transmisión lenta. Desde la actuación hasta el cambio efectivo puede transcurrir mucho tiempo. ¿Por qué? Vayamos por partes.
La solución inmediata a una situación de márgenes decrecientes –o ‘Red Ocean’ como le llaman algunas consultoras- es variar el ‘mix de oferta’ para incluir productos o soluciones más rentables, con menos competencia y con un mayor componente de servicios. De este modo, pasaríamos eventualmente a un ‘Blue Ocean’ y nuestra situación se habría resuelto. Una vez identificados los productos y servicios que nos interesen, lo normal es entrar en un período de transformación, incorporando nuevos responsables, nuevos esquemas de compensación e invirtiendo fuertemente en formación. También debemos ser conscientes de que los antiguos líderes probablemente deberán ser sustituidos por otros con experiencia en las nuevas áreas y con una alta motivación. El proceso será lento, por lo que debemos estar preparados para soportar una inversión extendida en el tiempo y tener la voluntad de resistir cualquier tentación ‘involucionista’.
    Al principio, podría fallar nuestro reconocimiento como suministradores de esas nuevas soluciones, por lo que para ello deberemos fichar credibilidad y know-how en forma de RRHH. Por si alguien lo duda, ya lo aclaro yo: sí, es caro, y además, se tarda en ver los resultados. Por su parte, la marca también necesitará ser reforzada. Se trata de un activo que requiere más inversión y tiempo que todos las demás juntos y, desgraciadamente en este aspecto no hay atajos. La marca es un elemento poderosísimo pero muy lento y caro de construir. Como puede apreciarse, cambiar el mix no es una tarea inmediata, pero sí absolutamente crítica, como también lo son la supervivencia y la estabilidad de una compañía a largo plazo. Sobre todo es preciso subrayar que no es una decisión táctica, hablamos de una decisión de visión y debe tomarse al más alto nivel y con la anticipación suficiente. En un entorno estratégico de presión de costes, por el lado del cliente, y consolidación, por el lado proveedor, hay que huir de la comoditización y encontrar espacios de valor con barreras de entrada, lo que equivale a una competencia limitada. Para superar esas trabas habrá que invertir tiempo, esfuerzo y dinero, pero no es algo imposible. Y por fortuna, en el mercado TIC estamos acostumbrados al cambio.
