El software cada vez toma más peso en todas las industrias y la forma de construir ese software ha cambiado mucho en los últimos años, sigue cambiando, y lo seguirá haciendo muy rápidamente.
En un estudio de mercado encargado recientemente por Atalassian, el 77 % de las organizaciones manifestaban utilizar “agile”. Además, en la actualidad, prácticamente todas las empresas tenían implantaciones de DeVOps. DeVOps, es sobre todo un cambio cultural para conseguir que los equipos de desarrollo y operaciones colaboren para construir el software de una forma más rápida y fiable.
DeVOps es cultura, prácticas y herramientas. Aunque algunas herramientas ayudan a estos cambios, lo más importante es crear una cultura de colaboración en la que se compartan las responsabilidades, se mezclen los equipos, se comparta la información y se fomente la trasparencia. El éxito de DeVOps está en el funcionamiento de los equipos. La empresa tiene que ser esa capa de cultura y colaboración que permite que DevOps consiga sus objetivos.
En la actualidad, prácticamente todas las empresas tienen implantaciones de DeVOps
En todas las organizaciones hay equipos que destacan del resto. En Atlassian han analizado y respondido a la pregunta: ¿qué hace diferentes a los equipos? Tras la respuesta, implantan las sugerencias como cultura de empresa. Esto es lo hace que los equipos sean de alto rendimiento.
Cinco factores:
· Tener objetivos claros(tener un Norte). Todas las empresas tienen una misión, una visión de cómo llegar a ella y la manera de cómo hacerlo. No obstante, los equipos tienen que tener sus propios objetivos, que, además, deben estar alineados con los objetivos de la empresa. Estos, tienen que ser pocos, ambiciosos, trimestrales y medibles. Para conseguirlo, algunas punteras empresas de tecnología utilizan las técnicas de OKR (Objetives Key Results) diseñadas por John Doerr en los años 70.
Los objetivos tienen que ser asumidos por el equipo y se presentan de forma trasparente para que el resto de los equipos los conozcan.
· Tener un contexto de soporte. Es muy importante que la organización proporcione un contexto donde los equipos puedan trabajar y compartir la información con el resto de la empresa. La clave es la trasparencia. Es importante que todo pueda compartirse, no sólo los éxitos, sino también los fracasos, lo que no ha funcionado bien y las decisiones tomadas. Esta compartición permite sacar mucho partido de los errores y evitar que otros equipos los comentan de nuevo.
En algunas empresas, indica Atlassian, cada equipo presenta sus proyectos a los más altos directivos, comentan el enfoque y obtienen asesoramiento de ellos. Sin embargo, las decisiones del proyecto son del equipo y la dirección actúa como consultores de apoyo.
Por supuesto, las herramientas son importantes para facilitar esta compartición de información y son decisivas para expandir la cultura de la compañía.
· Estructura fuerte. Los equipos deben incluir personas de todos los ámbitos funcionales: desarrolladores, atención al cliente, usuarios finales… y que compartan las diferentes visiones dentro del equipo.
También es importante fomentar las diferencias culturales dentro del mismo. Siguiendo con Atassian como ejemplo, en su sede de Amsterdam, trabajan personas de más de treinta nacionalidades distintas. Esto enriquece mucho la visión y enfoque de los diferentes equipos.
Al igual que el punto anterior, es necesario el apoyo de herramientas para facilitar la compartición de información y que ésta se realice de forma natural.
· Mentalidad de compartir. Es necesario fomentar una mentalidad de innovación y que todas las personas tengan la capacidad de presentar al resto de la organización cualquier idea innovadora o propuesta de mejora para así poder debatir sobre ella. De las jornadas de innovación que periódicamente se realizan en algunas empresas han surgido muchos de los nuevos y destacados productos, además de mejoras importantes de otros.
Esta mentalidad también se ve favorecida por el uso de las herramientas de colaboración y compartición de información.
· Medida de los resultados. Aparte de tener un objetivo es necesario medir el resultado. También es importante conocer la motivación de los equipos para poder proponer cambios a los primeros síntomas.
La forma de medir no puede hacerse mediante pesadas y aburridas encuestas, tiene que ser tan sencillo como dar un “me gusta” o responder a preguntas simples y dirigidas. El estado del equipo debe medirse mediante unos pocos indicadores (diez es suficiente) de los cuales algunos son generales para todos los equipos y otros pueden ser específicos al trabajo de alguno.
Estas medidas son los síntomas de que un equipo puede no estar funcionando de forma óptima, pero hay que tener medidas para cambiar la tendencia: El debate interno del proyecto o/y las reuniones con la dirección, son mecanismos para que otros equipos puedan aportar nuevas ideas o propuestas de mejora.
Como recomendación final destacar la importancia de dar la responsabilidad a los equipos de forma que se sientan totalmente involucrados y actúen como si fueran los propios dueños de la empresa, sin olvidar, fomentar una cultura de cambio de forma que todos puedan proponer ideas para modificar lo que no les gusta a la vez que sienten que pueden cambiar las cosas.
