La tecnología ha cambiado nuestra forma de vida pero al mismo tiempo ha removido las estructuras de las propias empresas. Especialmente, las aplicaciones colaborativas, a caballo entre la Web 2.0 y 3.0, las redes sociales y los nuevos mecanismos de difusión de la información (microblogging, wikis, mashups…) han conseguido que los mensajes ya no sean unidireccionales sino difusos, y que las empresas vean que ya no son dueñas y señoras de la información… algo que tienen que compartir y, además, deben aceptar nuevos interlocutores. Los usuarios y clientes participan activamente en lo que se ha dado en llamar Social Media Business y las organizaciones han de jugar un rol diferente, para poder sacar partido de un escenario en el que han dejado de llevar la voz cantante.
Pero, ¿cómo definir Social Media Business? La fórmula la ofrece Juan Liedo, gerente de la unidad HCM & Social Business de Ibermática: “Social Media Business tiene relación con las aplicaciones de tecnología social, basada en el uso de herramientas 2.0, en el ámbito de las organizaciones privadas y públicas con el fin de obtener resultados en la productividad, la innovación y las ventas”. Hay iniciativas positivas en esta dirección, sin embargo el 50% de los proyectos no llegan a buen puerto. Como atestigua Liedo, existen premisas como la transparencia, la participación y la apertura corporativa que tienen que conjugarse. Y si estos valores no se dan, los proyectos están condenados a morir. “Otras barreras tienen que ver con concebir los proyectos como sólo tecnología, y hay que considerar los roles comunitarios, la estrategia social y las métricas de alineamiento, y ciertas prácticas que hay que diseñar y gobernar”, puntualiza Liedo.
Un caso ilustrativo viene de la mano de Carlos Gómez, subdirector de Proyectos Especiales del Ministerio de Trabajo, quien sitúa la potencialidad del Social Media Business en el ámbito de la formación de los profesionales. “Desde el Gobierno nos enfrentamos con el reto de ofrecer formación a muchas más personas y hacerlo bien. Ambos elementos requieren más profesionales participando; en el último año, con financiación pública, el número ha ascendido a 4,5 millones, algo que hoy puede considerarse escaso”. De hecho, en Alemania uno de cada dos trabajadores imparte formación, aquí el ratio es de uno de cada cuatro, sin cuestionarse la calidad del sistema. Si echamos un vistazo a países como Noruega o Suecia, la diferencia competitiva salta incluso más a la vista.
Con los medios sociales, la comunicación personalizada pone sobre la mesa la posibilidad de llegar a millones de personas, con una variabilidad absoluta. “A través de social media, es posible pasar de un sistema vertical 1.0 a uno horizontal”, sentencia Gómez para apostillar que “la Red Trabaja ha sido un intento público claro de lo que hablamos, si bien ha tenido la oposición de otras iniciativas comunitarias que querían disponer de su propia red. Red Trabaja es la que a más empresas llega, si bien la gente conoce poco estos canales”. Efectivamente, su escasa difusión es su mayor debilidad.
Así lo constata Juan Diego Casas, director del Área TI de Michael Page, compañía de asesoramiento en selección especializada de mandos ejecutivos: “veo una gran oportunidad en estas herramientas, pero todavía no se conocen en el mercado. Los que nos comunicamos en redes sociales, para mejorar nuestros procesos, no somos capaces de darlo a conocer de una forma eficiente, con un sentido práctico, en donde todos los agentes que participan de las redes sociales se beneficien, pues en el fondo hacemos un uso partidista y no se produce una interactuación constante”. Pese a esta limitación, Casas considera que Social Business es una gran “oportunidad maravillosa” de cambiar un formato y hacerlo más competitivo. “Hemos creado figuras internas dedicadas a este propósito, tenemos una página web, pero ahora tenemos personas dedicadas a funcionar en grupos de trabajo globales donde la eficiencia es el factor más importante”, explica el representante de Michael Page.
Un caso ilustrativo de la ‘consumerización’
La aportación de los consultores tiene especial trascendencia en este caso, pues su visión resulta esclarecedora. Este papel corresponde a José María López, director de Análisis de Penteo, quien asevera que “Social Media Business es un ejemplo de la consumerización, del aprovechamiento de cosas que han triunfado antes en el mundo del consumo, del ciudadano, frente a la empresa”. En su opinión, frente a la economía global, las empresas funcionan como silos de información aislados y se interconectan mal, con un modelo jerarquizado. “La implantación de determinadas herramientas, que no son solo tecnologías sino que abren el paso a otra cultura empresarial, está yendo muy bien para construir equipos virtuales, saber identificar y aprovechar las potencialidades y preferencias de las personas a la hora de poner en marcha grupos de trabajo”, apunta López. Para Penteo, las redes sociales dentro de las organizaciones se incardinan en tres dimensiones: aprovechamiento del cliente, colaboración interna y aprovechamiento de los contenidos.
El analista destaca “lo importante que puede ser para una empresa poder conocer los clientes que no controla, conocer a través de la redes sociales un colectivo de clientes potenciales y saber qué dicen de ella, la posibilidad de realizar iniciativas de marketing del estilo del crowdsourcing”. María Encarnación Rico, jefe de Sección de Comercialización y Distribución en el Instituto Geográfico Nacional, ilustra las todavía mayores dificultades que tiene el Social Media Business en el ámbito público. Según comenta, “hace ocho meses me he incorporado al Instituto, un organismo autónomo con posibilidad de contratar y de dar a conocer los productos y servicios de que dispone. La primera limitación que me encuentro es que la cadena de distribución es física y la visibilidad nuestra es mínima. Entonces me planteo cómo conseguir que estos productos y servicios pagados por los ciudadanos sean visibles y puedan producir producto interior bruto“. Para ello, fue necesario “plantear a la Administración la necesidad de entrar en redes sociales y de que sea consciente dónde estamos entrando y que debe marcar una estrategia. Abrimos Facebook, Twitter y Youtube. Los ciudadanos nos reclaman formación, y estamos estudiando la vía en que ellos nos ayuden a diseñar nuevos productos”.
Para la portavoz del Instituto Geográfico, nunca se había planteado esta estrategia a la Administración, “que lanza sus productos sin realizar estudios de mercado, y esto ha impedido conocer lo que el ciudadano reclamaba”.
El precio de no estar
La aproximación más ecléctica hacia este modelo viene de la mano de Cofares, distribuidor de referencia del sector farmacéutico que ha adoptado una visión reflexiva antes de dejarse llevar por los grandes titulares. Así lo reconoce Sylvia Sobrin, directora de Marketing: “estamos observando e identificando cómo puede beneficiar a Cofares el uso de las redes sociales y encontramos una dificultad. El sector farmacéutico no es afín a la tecnología”. Desde su punto de vista, “hemos observado que nuestra información está desorganizada y estamos identificando necesidades antes de dar el salto en los tres niveles, con los clientes, los agentes del sector y los contenidos. Todavía no sabemos el coste de no estar en las redes sociales”.
Juan Liedo comprende esta interpretación ya que el mercado demanda cómo se puede modelizar esta propuesta, y comenta que faltan estrategias sociales en las empresas relacionadas con lo que se desea hacer, escuchar, conversar, difundir mensajes, dar soporte o implicar a grupos de interés en las iniciativas de innovación. “Hay que analizar estas cinco estrategias, después de ahí viene el proyecto, el despliegue y la medición de resultados. Falta esa visión global de proyecto“, puntualiza el directivo.
Retorno de la inversión
Para ver la utilidad de estas herramientas, las empresas buscan justificar cómo e materializa en el retorno de la inversión, concepto que en el ámbito social no es muy tangible.
Para el portavoz del Ministerio de Trabajo, se mide cuantitativamente y en el nivel de satisfacción de los usuarios. Carlos Gómez señala dos aspectos básicos para que triunfe el medio social, que sea fiable y que exista confianza. “Los medios sociales no nos garantizan acceder a la inteligencia con eficacia. Twitter o Facebook se dedican a cuestiones, en mi opinión, bastante superficiales, a mí me interesan esos medios para generar compromiso, y el compromiso viene del rigor”. El representante de Michael Page introduce un concepto al debate: “el coste de estar mal; el ROI que medimos es cuando alguien no está manteniendo la imagen de la compañía en las redes sociales; pero si lo haces bien, el retorno es fantástico”.
Para Penteo, hablar de ROI resulta de la misma manera bastante complicado. Aquí hay dos baremos, se pueden utilizar las redes sociales como un canal para aprovechar la información (“qué se habla de la empresa para generar iniciativas”) y a partir de ahí lanzar apuestas comerciales. Y segundo, se pueden utilizar las redes sociales como un canal de soporte al cliente, como la eficiencia añadida de un canal de servicio. “Muchas veces el concepto de ROI es difuso y no se mide bien”, según subraya López. Aquí entra en juego el community manager. Es la cabeza visible de la comunidad virtual, quien lidera a los miembros de la misma hacia los objetivos corporativos. Es el responsable de definir las estrategias y de coordinar todas las comunidades de la organización. Liedo añade otros roles que son importantes a la hora de abordar un proyecto de Social Business: “el sponsor, que garantiza los recursos y el compromiso corporativo; el community leader, que asegura que la comunidad se mueve con los objetivos de la organización; el content curator, o responsable de los contenidos; así como Social Media Manager”. En opinión del representante de Ibermática, “es importante que existan mecanismos de reconocimiento social y, quizás, valorar la compensación adhoc de los profesionales”.
