¿Cuál es el protagonismo que desempeña actualmente el director de Sistemas en el seno de su organización? ¿Cuál es su relación con el equipo directivo de la entidad?
El director de Sistemas de Información forma parte del Comité Ejecutivo del Grupo con dependencia directa del consejero delegado. Esta situación garantiza un mejor alineamiento con la estrategia de la compañía, facilita la priorización de los proyectos y focaliza las actuaciones puntuales a desarrollar.
¿Qué relevancia tienen las tecnologías en la operativa diaria de la compañía?
Más allá de los acrónimos ininteligibles a los que tan aficionados somos en el sector, las TIC son un elemento básico de la operativa diaria del Grupo Tompla. Múltiples ejemplos lo demuestran; como el Grupo se ha ido formando en base a la compra de empresas del sector en Europa, cada una con su sistema de información propio, criterios de análisis, de gestión,… diferentes, se decidió la creación de la figura del director de Sistemas de Información del Grupo con la misión específica de uniformizar los procesos, centralizar funciones, reducir costes por la redefinición de los flujos de trabajo con una visión amplia de Grupo.
La experiencia nos está demostrando que además los sistemas de información se están revelando como unos de los motores más dinámicos en la creación de un sentimiento de grupo al forzar continuamente la comunicación interna y el trabajo en común no sólo interno de cada compañía, también, y es lo más importante, entre las distintas plantas de fabricación dispersas por Europa.
¿Qué tipo de soluciones son las están adquiriendo más importancia?
Como empresa de producción, el sistema de Pedidos Especiales y Producción (PEP) se ha revelado como una revolución interna; no sólo significó la reorganización del área de producción y comercial con la desaparición de tres departamentos y la creación de dos nuevos, sino que por sus implicaciones con el resto: compras, subcontratación o logística, por citar los más afectados, debieron de cambiar sus métodos de trabajo; pero el resultado ha sido espectacular, hemos pasado de medir en días el tiempo transcurrido entre la recepción del pedido hasta la disponibilidad para fabricar para hacerlo en horas, siendo el sistema el que gestiona las colas de trabajo de los distintos departamentos, gestionando urgencias y excepciones.
Otro ejemplo de su efectividad ha sido que en menos de cuatro meses, empresas recientemente adquiridas han estado en disposición de trabajar con los métodos del Grupo,nuevos totalmente para ellos, con grandes mejoras de rendimiento en corto plazo de tiempo.
Dos aspectos sobresalen en este proyecto: -La decisión de que su líder fuese el usuario, concretamente el actual Director de Producción, con esto quiero resaltar que aparte de los métodos, muy importantes, son las personas las que facilitan o frenan las buenas ideas. En este caso hubo una perfecta simbiosis entre la parte técnica, tanto de producción como de sistemas, y la humana, los líderes de ambas áreas, esto no quiere decir que no hubiese tensiones en diversos momentos pero estas se resolvieron con el segundo aspecto.
La implicación de la Dirección General, desde el primer momento tomo el proyecto como propio, lo que no sólo quiere decir que se implico en ello sino que se involucró realmente en su desarrollo facilitando la toma de las decisiones más impactantes para llegar a buen fin. El segundo eje de desarrollo ha sido la adopción de SAP como sistema soporte para el resto de los departamentos.
Este proyecto planteado en dos fases de las que la primera está operativa y la segunda en curso, forzará la segunda revolución interna al redefinir como un todo los flujos de trabajo alrededor del cliente como centro dinamizador de nuestra actividad y de la gestión de pedidos y los compromisos en ellos adquiridos como guía y presión de calendario, además de permitir la apertura de nuevos canales de venta y desarrollo.
El tercer eje ha sido la renovación completa de la infraestructura, para dotarla de la potencia necesaria y el desarrollo de una red de comunicaciones, voz y datos, mixta, móvil y fija, que permita a usuarios y terceros desde cualquier punto el acceso a la información que necesiten.
¿Se pueden concretar los ahorros que ha generado la implantación de las nuevas tecnologías?
Uno de los grandes problemas en las decisiones de inversión en sistemas está en la cuantificación de los retornos de las mismas, por la dificultad de cuantificarlos previamente; exige tal cantidad de suposiciones que crean desconfianza en sus resultados, con esto no quiero decir que no se deba trabajar en ello, lo que quiero decir es que la implicación de la Dirección General en este proceso es importante, precisamente porque este proceso debe darle los datos suficientes para tomar una decisión y ésta no siempre está basada en los retornos.
Cuando empezamos el análisis del sistema PEP teníamos una idea muy clara de los objetivos que perseguíamos: integración, claridad en las órdenes a máquina, agilidad en las modificaciones,… ninguna era ahorrar, pero visto este sistema desde hoy, probablemente es el que mejor
resultado hayamos tenido medido en términos de ahorros reales.
Con los mismos mimbres estamos trabajando para la fase II de SAP; muchos factores van orientados en obtener ahorros pero no los definimos en ese sentido, lo hacemos para ser más ágiles, más efectivos, incrementar la calidad de nuestras operaciones y ¡qué curioso! esto siempre nos produce ahorros, pero también más satisfacción en nuestros clientes al poder adaptarnos mejor a sus exigencias y una mejora notable en la información interna, aunque esto solo ya sería motivo de más artículos.
