La situación económica de los últimos años ha convencido a muchas compañías de la necesidad de internacionalizarse para poder seguir creciendo o, simplemente, para reducir su exposición al país de origen. No obstante, no son tantas las que pueden optar a ello; en principio, la compañía tiene que disponer de una capacidad de endeudamiento o un exceso de caja suficientes para invertir durante un tiempo, y siempre por un importe mayor al previsto. En segundo lugar, una oferta de valor diferenciada puede trasladarse a otro territorio, pero teniendo en cuenta la idiosincrasia local, una de las grandes cuestiones que son esenciales en regiones como Latinoamérica. Una vez asegurados estos elementos, los puntos clave son los recursos humanos y el modelo de management.
Si nuestra política de RRHH está alineada con nuestra estrategia y adaptada al país de destino, es sólo cuestión de tiempo crear un equipo adecuado para comenzar a actuar. Este período, partiendo de cero y en un país de oportunidad, puede durar unos 5 años y siempre con cambios constantes, factor que hace que muchas compañías prefieran crecer comprando.
En cuanto a modelos de management, básicamente hay dos, y no son tan nuevos, pues tienen ya bastantes ‘siglos’ de antigüedad. El primero de ellos consiste en alinear completamente la gestión local con la central, enviando un manager y un equipo directivo formado en la organización de origen, a ser posible durante muchos años. Aunque las comparaciones puedan chocar, éste es el sistema que utilizaban los romanos y la mayoría de las multinacionales en la actualidad. Las ventajas radican en el alineamiento y en la seguridad, pero tiene el inconveniente de penalizar el crecimiento al no adaptarse al país, sino al modelo corporativo. Otro de sus fuertes es que protege la reputación y la marca.
La otra posibilidad es permitir un grado de independencia alto, utilizando equipos directivos locales. Se trata del método que utilizaron en su día los españoles con los Virreinatos; es por el que optan la mayoría de las empresas pequeñas cuando saltan fuera de sus fronteras. A pesar de ser mucho más sencillo y favorecer el crecimiento mediante una rápida adaptación, lo hace de forma probablemente desordenada y asumiendo riesgos.
Desde mi experiencia puedo decir que nuestra compañía comenzó en Latinoamérica con el segundo modelo, pero pronto los inconvenientes superaron a las ventajas y optamos por un alineamiento mucho mayor, proyecto que tuve el honor de liderar.
Entonces, ¿cuál es el modelo más adecuado? Depende de la capacidad de cada uno y de sus objetivos reales. Aquí el análisis es fundamental y no sólo de mercado, sino también financiero y de gestión.
Como conclusión, quizá la historia nos ofrece una pequeña lección. Como dice el refrán ‘no se hizo Roma en una hora’, pero duró dos mil años; por su parte, la Nueva España creció rápido, pero en pocos siglos no quedó más que el recuerdo, aunque ahora estemos volviendo a tomar posiciones… con euros en vez de espadas.
