Tras el acuerdo para la adquisición por parte de Atos Origin de Siemens IT Solutions and Services, ¿en qué fase se encuentra la fusión?
La operación, que no es una fusión entre iguales sino una venta, tiene la peculiaridad de que Siemens será accionista de Atos con un 15% del capital por un periodo no inferior a cinco años y el pago también está vinculado a la participación empresarial. La compañía resultante de la unión de Atos y Siemens IT será la tercera en Europa en volumen de negocio y en ámbitos como cloud computing, outsourcing y servicios gestionados, ocupará prácticamente un puesto de liderazgo. Se juntan dos organizaciones con grandes fortalezas, que también combinan muy bien la presencia geográfica y de negocio. Por ejemplo, en el mercado de servicios TI de Francia, Atos es gigante y Siemens pequeña, en tanto que en Alemania, Siemens es muy grande y Atos más pequeña. En España, el número de personas en Atos es significativamente mayor que el nuestro, pero en el conjunto, tanto de portfolio como de verticales, hemos hecho un análisis por segmentos de mercado identificando los principales clientes de Atos y Siemens y la realidad es que prácticamente no hay coincidencias, es decir, es una combinación muy buena. Hay ámbitos dentro del portfolio que obviamente se solapan, pero eso tampoco es malo porque juntos podemos ofrecer más a los clientes. Desde el punto de vista de mercado, lo que va a suponer es una compañía líder con más conocimiento y capacidad de acceso a grandes operaciones de outsourcing global. Con estas nuevas capacidades, Atos va a poder abordar cualquier oportunidad del tamaño que sea y en segmentos verticales, algunos muy concretos como el sector público y defensa, donde los dos operamos con portfolios limitados, juntos vamos a poder ofrecer el estado del arte de la tecnología. Los que tienen que estar preocupados son los competidores. Honestamente no estoy al detalle de las valoraciones porque estas operaciones se llevan a nivel corporativo. Las cosas valen lo que alguien está dispuesto a pagar por ellas y, en cualquier caso, lo que exactamente creo es que Siemens en su conjunto es una compañía industrial operando en sectores muy importantes, pero una compañía más ligada al producto, ya sea un motor o un tren de alta velocidad. El negocio de personas que es el caso de las Tecnologías de la Información (TI) es un negocio basado en el conocimiento, un negocio que creo que en Siemens no se ha gestionado de la manera óptima, con la flexibilidad y la agilidad necesarias.
Al final miras tu portfolio y tu posicionamiento estratégico y o compras o vendes. Compras porque quieres reforzar lo que consideras que es estratégico y Siemens lleva años comprando compañías en ámbitos muy concretos como energía o salud, y en otros negocios, donde no se puede optimizar una vez que se ha intentado, lo mejor es buscar una salida razonable. En ese aspecto, creo que la operación tiene mucho sentido y en cuanto a si el precio es bueno o malo, es el mercado el que lo determina. Este es un sector que en los últimos años ha experimentado fusiones y habrá más. Contrariamente a otros sectores, donde los lideres tienen la mayor parte del mercado -por ejemplo, en el transporte ferroviario a nivel mundial hay cuatro compañías que se reparten el 60% del mercado-; en el mundo TI la compañía más grande probablemente nos llegue ni al 10% y algo similar sucede en España. Esto da lugar a que se produzcan movimientos corporativos.
En cuanto a la evolución del mercado, hay áreas que son las que más van a tirar y tendencias que se observan en todas las áreas. Una, claramente, es cloud, un fenómeno imparable que va a desarrollarse en los próximos dos o tres años de manera intensísima. La nueva compañía en este tipo de servicios en Europa será prácticamente la primera con un volumen de negocio de alrededor de la mitad del negocio global. La facturación agregada está en el entorno de algo más de 8.000 millones, de los que la mitad van a ser servicios de operación, de cloud, de diferente naturaleza.
Otra tendencia absolutamente clara es la movilidad. En todos los ámbitos de actividad hay grandes oportunidades para hacer el trabajo de una manera diferente a cómo lo hemos hecho hasta ahora, vinculados a una oficina o a un centro de producción. La gente va a trabajar con dispositivos que nos van a permitir hacer las cosas de una forma más eficiente y reducir costes. En España el año pasado hicimos ya un esfuerzo de adaptar nuestro negocio a la realidad del mercado, que lamentablemente no está pasando sus mejores momentos. Ahora mismo para el volumen de negocio que tenemos, contamos con las capacidades adecuadas e incluso en algún caso tenemos capacidad de refuerzo.
No preveo un impacto relevante en nuestro país porque la estructura es ligera y la mayor parte de nuestra organización está trabajando en proyectos y servicios a clientes. Entiendo que en funciones centrales, tanto de ‘headquartes’ como en otro tipo de funciones corporativas, evidentemente habrá algún un tipo de alineamiento. Hay que pensar que en España somos 260 personas en este momento y en Atos son unos 5.500 después del último ERTE (Expediente de Regulación Temporal de Empleo).   Y a nivel gestor, ¿está definida la estructura a futuro?
A nivel local, para nada. De hecho, la operación está sujeta a diferentes aprobaciones, tres muy significativas: la de la Junta de Accionistas de Atos, la de los órganos representantes de los trabajadores y la de las autoridades responsables de competencia. Está todo en curso y no creo que vaya a haber ni el más mínimo problema pero son hitos que hay que cubrir. Por eso, los contactos a nivel local ahora mismo no existen.   Un punto clave radica en que los portfolios de Atos y Siemens IT no se solapan, sino que son complementarios, pero hablando específicamente de Siemens IT, ¿cómo contribuyen al total del negocio cada una de sus áreas, a escala global y en Iberia?
En España aproximadamente un 40% de nuestro negocio son servicios de outsourcing de diferente naturaleza y el resto corresponde a integración de sistemas, desarrollos, proyectos, etc. Por ejemplo, en temas de operación en España tenemos tres CPD, mientras que Atos no tiene una infraestructura de datacenters importante en España. Creo que las capacidades de gestión debidas a las infraestructuras que nosotros aportamos son fantásticas y creo que podemos utilizar esas infraestructuras para dar servicios que Atos presta con terceros, de modo que hay muchas posibilidades de apalancar más en muchos segmentos clave, como las emergencias, donde nosotros somos prácticamente líderes en España y lo único que podemos hacer es sumar. Y lo mismo sucede en sanidad.   ¿El peso del outsourcing es el mismo a nivel global?
A nivel mundial tiene más peso el outsourcing, prácticamente es un 60% outsourcing y un 40% proyectos. La tendencia en España en nuestro plan de negocio antes de la operación con Atos es que esos pesos se van a ir invirtiendo. En este momento coyuntural, el outsourcing es un negocio con un retorno rápido para los clientes y tiene unas posibilidades de expansión muy atractivas; mientras que el negocio de proyectos y soluciones, dada la crisis, no es un negocio con grandes crecimientos, salvo en nichos concretos como, por ejemplo, el mundo de las eléctricas por los cambios tecnológicos que vienen, o en sectores como farma por necesidades regulatorias.
No obstante, con carácter general no hay tantos proyectos como en el pasado, de ahí que nuestra tendencia sea ir incrementando lo que son servicios de operación, servicios de cloud y bajar el peso de los servicios de consultoría. Nos están afectando sensiblemente. Si consideramos reducciones significativas en los presupuestos generales tanto del estado como de las diferentes administraciones, si consideramos que hay contratos plurianuales que ya vienen de lejos y consideramos que una parte de la reducción es proporcional en determinadas partidas del gasto, el mercado está muy difícil. Eso no quiere decir que no haya oportunidades, pero hay que trabajarlas muy selectivamente porque hay mucha competencia y no en todo somos capaces de presentar soluciones ganadoras. Preferimos cualificar muy bien la oportunidad y apostar por aquellas donde tengamos una ventaja competitiva clara. Todos los relacionados con el cloud porque la expectativa de reducción de precios es inmediata y muy alta, los clientes consideran que con hacer las cosas de una manera diferente se van a reducir significativamente los costes y es verdad. En movilidad se abre también una ventana enorme cuya dimensión es casi imposible de calcular. Hay oportunidades en la medida que seamos capaces de innovar. En el ejercicio 2010 el negocio operativo fue rentable a nivel mundial, pero sucede que se hizo una profunda reestructuración de capacidades que evidentemente impactó directamente en el negocio. En algunos países se hizo una reducción, que es pública, de varios miles de personas y la forma de hacerlo es utilizando recursos económicos con cierta responsabilidad social. Esto fue fundamentalmente lo que impactó de foma negativa en la cuenta de resultados del año pasado. En el ejercicio en curso no podemos hacer pronósticos de nada porque no tenemos autorización. En España el marchamo es ‘business as usual’, es decir, tenemos nuestros objetivos, nuestro plan de negocio y vamos a por ello. Creo que este año va a ser un poco mejor que el pasado, esperamos más entrada de pedidos y facturación.
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¿Cuál es la lección más importante que ha aprendido a lo largo de su vida profesional?<br />
</strong>Al final los resultados están más ligados a las personas que a cualquier otra cosa.
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¿Dos grandes virtudes y dos grandes defectos?<br />
</strong>Suelo pedir opinión y escuchar a la gente que tengo alrededor, y tengo una aptitud cercana y a la vez profesional con colaboradores, colegas y, por supuesto, clientes. Como defectos, en alguna ocasión en aras de un consenso quizás no se ha llegado a la solución óptima; y, aunque de puertas para afuera pueda parecer una persona organizada, a veces me siento en pleno desorden.
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¿Qué libro está leyendo?<br />
</strong>‘Juntos nada más’ de Ana Gabalda
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¿Cuál es la última película que ha visto?<br />
</strong>‘Biutiful’<br />
