Los peores directivos de 2011

  Casi siempre se suele informar de los mejores gestores o de los que más ganan. Pocas veces se habla de los que destacan por su mala gestión o por las pifias. El profesor de management Sydney Finkelstein, autor del libro Why Smart Executives Fail, publicado en la versión española por la editorial Norma, ha seleccionado los peores directores generales del 2011 y ha explicado sus pasos en falso. Casi todos nos suenan.  

  1. Mike Lazaridis y Jim Balsillie, exdirectivos de RIM, el fabricante de las Blackberry

</strong>La empresa canadiense RIM diseña, produce y comercializa la BlackBerry, uno de smartphones más populares en el mundo. En primer lugar, los antiguos dirigentes de RIM no fueron capaces de adaptar su producto en absoluto, incluso cuando sus adversarios, como iPhone y Android, han empezado a comerle parte del mercado. Además, el hecho de tener dos directores generales solo causaba más confusión y ralentizaba el progreso, según Finkelstein. En este sentido, habrá que ver cómo encaja Mike Lazaridise en su nuevo rol de vicepresidente y jefe del consejo de administración. No obstante, según Finkelstein, con su permanencia en la empresa se frena el cambio. “La estructura de codirección es casi una garantía de fracaso. Esto no funciona casi nunca” dice Finkelstein. “Es difícil de saber quien se ocupa de qué y creo que eso ralentiza la capacidad de adaptarse a la competencia”, añade. <br />

 
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2. <strong>Leo Apotheker</strong>, antiguo CEO de HP

<strong>Error: Una ejecución de estrategia inconsistente <br />
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Como jefe del fabricante más grande del mundo de ordenadores PC, Apotheker terminó perdiendo más de 30.000 millones de dólares en la Bolsa en menos de 11 meses. Trató de deshacerse de su unidad de ordenadores personales, con un negocio 40.000 millones de dólares, pero finalmente decidió mantenerla. También cambió de idea sobre la creación de una nueva tableta, un proyecto que posteriormente abandonó. “Estas personas que se convierten en directores generales y que rápidamente luego se marchan, se van con 25 o 30 millones de dólares de indemnización. Esto, generalmente, no es agradable para los accionistas”, dice Finkesltein.

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3. <strong>Reed Hastings,</strong> de Netflix

<strong>Error: Comunicación pobre, disminución de la facilidad de la utilización del producto

</strong>Netflix se hizo un nombre ofreciendo a sus clientes un servicio de alquiler de DVD por correo electrónico a precios fijos en los Estados Unidos. La empresa ha ofrecido después video en streaming en Internet para expandirse en Europa en 2012. Hastings decidió dividir el negocio en dos. Haciendo esto, aumentó los precios y los clientes encuentran más dificultades para encontrar lo que quieren.

“De hecho, me gusta la idea de dividir la empresa en dos. En cierta manera es una estrategia digna de manual. Se divide la empresa en dos para proteger la nueva actividad, pero el proceso que ha utilizado ha sido un desastre. Su comunicación no ha sido muy buena y pienso que mucha gente se pregunta qué hay de nuevo en los que ellos hacen. Creo que realmente no hay una gran novedad”, considera.

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4. <strong>William Weldon</strong>, Johnson & Johnson

<strong>Error: Esquivar la seguridad

</strong>A lo largo del año pasado, ha habido un increíble número de productos retirados del mercado de dispositivos farmacéuticos y médicos, un sector que produce productos como bombas de insulina, suturas, jeringas, implantes de cadera, lentes de contacto o champú para bebés entre otros. “Hubieron muchas cosas que salieron mal el año pasado y casi nadie ha hablado de ello. Para una empresa como ésta, bajar la calidad de los productos y la seguridad es impactante”, puntualiza el experto.

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