Miguel Ángel Prieto, director de Soluciones de Banca y Seguros de Tecnocom
A la fuerza ahorcan… Históricamente las entidades financieras han sido un motor de innovación para el resto de la industria en lo que a las TIC se refiere, así como las primeros en adoptar tecnologías emergentes, que no siempre han demostrado ser eficaces o tan necesarias. Entre las ventajas competitivas que han obtenido de sus sistemas de información, destacamos una mayor potencia de cálculo, mayor versatibilidad en sus procesos, mejor conexión de los canales de venta.
Algo parecido ha ocurrido con la Fórmula 1, durante años las escuderías de mayor capacidad económica, no escatimaron esfuerzos, ni costes en su intento de estar a la cabeza de la investigación tecnológica, algo comprensible si nos fijamos en los altos beneficios que mueve el denominado “circo de la F1”. La crisis también ha obligado a la Fórmula 1 a buscar fórmulas más competitivas entre las escuderías, así como garantizar que el espectáculo no se vea reducido a la lucha entre un par de equipos millonarios, así como las TV han tenido que ajustar también sus presupuestos ya no pueden pagar tarifas millonarias por derechos de emisión.
Finalmente, han optado entre otras novedades, la restricción de presupuesto máximo para los equipos con un fin común: incrementar la eficiencia y la productividad del material existente, al mismo tiempo que se reducen todos los costes de investigación y producción. ¿Nos suena? La analogía planteada pretende señalar el paralelismo con la banca española respecto a la inversión tecnológica realizada en los últimos años y que consistía en macro proyectos tecnológicos orientados a SOA, en los que la virtualización de todos los niveles apuntaba un cambio radical del concepto tradicional de la provisión de infraestructuras y aplicaciones, alineados también con las últimas tendencias y en las que el ROI no era esencialmente importante. En muchos casos, la prioridad era la imagen de marca, presuponiendo un ROI a largo plazo.
Por aquel tiempo también, el número de revoluciones alcanzadas en los motores de Ferrari o McLaren eran el mayor secreto guardado, sin importar excesivamente el consumo de litros de gasolina necesarios para conseguir la mayor potencia; al fin y al cabo en cada repostaje se podía volver a subsanar el derroche de combustible empleado… Actualmente: las entidades necesitan optimizar todos sus recursos incluidos los tecnológicos, aumentar ingresos y reducir costes, una ecuación desde luego difícil y compleja, semejante a otros conceptos recientemente introducidos en la F1, como el dichoso Kers que almacena la energía en las frenadas de los coches para luego ofrecer un plus de potencia en el momento deseado o la prohibición de repostaje en las visitas al pit-stop…
Volviendo a la banca, ¿cómo se resuelve hoy día la ecuación mayor rentabilidad al menor coste sin desinvertir en innovación?. La mayoría de las entidades financieras lo tienen bastante claro: orientación al cliente, diferenciación de su oferta y renovación en las formas de actuar. Los clientes son un bien escaso, la crisis –nos ha vuelto a todos mucho más selectivos a la hora de invertir en nuevos proyectos.
Las viejas fórmulas basadas esencialmente en “despachar” los productos más atractivos, dejan paso a un estudio de la realidad específica del perfil de clientes, para buscar el modo de ser más proactivos y agresivos en la captación pues el elevado volumen de las carteras actuales (mismos clientes para muchas menos entidades) requiere una sistemática que poco lugar puede dejar a la improvisación personal… Por todo ello, la mayor parte de las entidades financieras quieren optimizar su sistemática comercial, buscan formas alternativas –y proactivas- de entender a sus clientes y sus necesidades.
No hablamos de proyectos CRM, que implicaron enormes- gastos en el pasado, sino de definir y alinear una estrategia comercial que aúne pautas homogéneas de los gestores en las oficinas y puntos de venta. Ofrecer al cliente – tremendamente infiel en la banca – un trato diligente y rápido en sus oficinas lo que implica conocer los servicios adecuados al perfil de cada cliente. Los sistemas informáticos combinados con gestores de contenidos multi media permitirán optimizar tanto la atención como definir servicios personalizados en función de la audiencia en la oficina. Por otro lado, la vertiginosa concentración de las entidades, también ha obligado a modificar los estudios que se realizaban en relación al número de agentes por oficina, puestos de caja, ATMs, etc. Generalmente se trata de medidas provisionales, que requieren posteriormente de un fine-tunning, para alinear los costes operativos con los indicadores de calidad deseados, tanto en la venta como en la atención de los clientes. Se impone también el uso de avanzados sistemas, basados en técnicas de investigación operativa, que permiten simular y evaluar el impacto de mejora tras la toma de posibles medidas, como por ejemplo conocer el ahorro real que supone la implantación de un nuevo ATM o reciclador, y qué impacto tendrá en el servicio prestado a los clientes, qué variaciones de coste, etc.
En definitiva las principales entidades contarán con una nueva hoja de ruta, que de acuerdo con otros expertos del sector, la inversión tecnológica se centrará en soluciones tecnológicas que permitan mejorar la atención a los clientes actuales y conseguir captar aquellos de mayor potencial, como seleccionar y personalizar distintas acciones comerciales por tipo de cliente. También están en alza, las iniciativas lanzadas en sectores de virtualización y cloud. Siguiendo con la analogía automovilística, aquí se está produciendo una especie de “stop-and-go”, para ver cómo conseguir eficiencia. La virtualización por un lado, proporciona numerosas ventajas –en muchos casos- en términos de movilidad, versatilidad, y ahorro, mientras que por otro conlleva un incremento de complejidad de los elementos gestionados. Actualmente los despliegues de aplicaciones combinan elementos tradicionales con elementos virtualizados, y con frecuencia sobre un gran número de arquitecturas propietarias o universales, dispositivos móviles –tablets y smartphones-, etc. Lo que puede tornarse ingobernable para los departamentos de provisionamiento y gestión de las propias entidades, sin duda es necesario no menospreciar esta diversidad, ya sea física o virtual, y hacer más eficiente su gestión sin trasladar al usuario tanta complejidad añadida. Sólo cuando se esté absolutamente seguro de poder gobernar eficientemente esta nueva realidad, será el momento de continuar con mayores deslocalizaciones y progreso en la virtualización, teniendo presente que la entidad va por delante de la nueva problemática generada, y no al revés.
En definitiva, el contexto de la carrera y las reglas de juego cambian, y con ello varían también las prioridades del negocio, y el rol de la inversión tecnológica. Si como decía Einstein, “en tiempos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento”, es de prever que tanto Bernie Ecclestone como nuestros CIOS nos asombrarán sin duda con nuevas iniciativas a cada cual más originales, coincidiendo la mayoría de ellas en el mismo objetivo: conseguir la Pole Position al menor coste… ya sea de neumáticos o de bits.
