Su conocimiento del mercado ERP y específicamente de las soluciones SAP es muy extenso. ¿De dónde procede esa experiencia?
Estuve directamente involucrado en la primera implantación de SAP en España, en Repsol en 1988, concretamente en Repsol Química. Se abordó una fusión y era necesario un acelerador de modo que se apostó por SAP en el área económico-financiero puesto que, en su origen, SAP fue desarrollado para la petroquímica holandesa ICL. Primero en Sofemasa, después en Repsol y desde hace ocho años en ConsultiaIT siempre he estado activamente involucrado en el mundo de las soluciones de gestión.
¿Qué aporta ConsultiaIT a ese mercado?
ConsultiaIT es una consultora que se lanzó en 2002, también época de crisis, de modo que, como en cualquier época de crisis, el objetivo era hacer cosas diferentes. Desde ese punto de vista, hay tres grandes aspectos diferenciales en ConsultiaIT. El primero supone un cambio en la pirámide de conocimiento ya que, a diferencia de organizaciones como Accenture, por ejemplo, donde por cada profesional con experiencia, hay cuatro o diez que están empezando, en la plantilla de ConsultiaIT, que integra alrededor de 80 personas, la apuesta es por la experiencia, de forma que por cada dos o tres expertos hay uno que empieza.
El segundo punto radica en la proximidad al cliente. Los proveedores no pueden estar orientados a facturar al cliente, sino a aportarle valor. Eso es verdaderamente lo que permite crecer en una época de crisis y ConsultiaIT es una buena muestra ya que en el ejercicio 2009 gozamos de un crecimiento de entre el 15 y el 20 por ciento alcanzando una facturación de 4,3 millones, y las previsiones para este año contemplan un ratio similar de crecimiento registrando unos ingresos de en torno a 5,6 millones, con la particularidad de que reinvertimos todos los beneficios en I+D. El cliente entiende cuándo se le aporta valor y cuándo no, pero para muchas consultoras todavía hoy el cliente vale lo que se le factura.
Y, tercer punto, cuando empezamos fuimos osados y capaces para desarrollar proyectos verticales. Evidentemente, no somos McKinsey o Boston Consulting Group, pero podemos ayudar a las empresas a mejorar procesos, a sistematizar su organización y, por supuesto, a implantar sistemas; es decir, que cubrimos las tres partes: consultoría, sistemas y puesta en valor del mantenimiento.
¿Cómo ha encajado el mercado esa propuesta y, específicamente, las organizaciones usuarias de SAP?
Esos tres puntos hacen que tengamos una diferenciación con respecto a la competencia y nos ha permitido, en el caso de SAP, no ser percibido como un implantador tradicional, sino como expertos en el desarrollo de proyectos de valor añadido sobre SAP. En ese sentido, contamos con referencias importantes como Chemo en el sector farmacéutico o J. García Carrión en el sector alimentario con las que hemos colaborado en la optimización de las compras y la planificación de necesidades de materiales (MRP). Alrededor de SAP también hemos planteado parte de la modernización de Unipost y, del mismo modo, para CIRSA desarrollamos en su día todo el planteamiento de sus sistemas de negocio y cómo debía integrarse en SAP. Otra referencia es la empresa Insyte Instalaciones, con la que hemos trabajado en la mejora del control de sus actividades y la movilización de su fuerza de trabajo, con SAP como backoffice.
Hemos desarrollado un proyecto similar para la multinacional inglesa Baxi, que se ha fusionado constituyendo el mayor grupo de calefacción en Europa y necesitaba un modelo integrado de relación con los instaladores; en este caso el back-office era Movex y el frontal se ha desarrollado en .Net.
¿De modo que ConsultiaIT no se enfoca tanto a la implantación de SAP como a su evolución?
Ese sería un cuarto valor añadido. En ConsultiaIT no nos dedicamos a implantar una solución estándar per se, sino a la mejora de los procesos. Las empresas no compran SAP porque sea una solución muy buena, sino porque quieren optimizar sus procesos. Y en los últimos años ha crecido esta necesidad ya que SAP ha perdido el paso en ciertos ámbitos. En lo que se refiere a la arquitectura frontal, SAP cometió el error de lanzar un servidor de aplicaciones cerrado. Cuando se lanzó SAP R/3 corría en diferentes BBDD, pero la parte frontal, en vez de correr con diferentes servidores de aplicaciones, tiene limitaciones. Así y en lugar de ser el fuerte e integrarse con lo mejor, SAP se ha puesto en una posición defensiva y no ha permitido una integración fácil. En ese campo y frente a soluciones como WebSphere, WebLogic u otras alternativas de software libre, SAP ha perdido la batalla y en el siguiente salto tecnológico tendrá que posicionarse. Y lo mismo sucede con la movilidad.
¿Considera que SAP no ha tenido éxito en ese ámbito?
Es evidente, a día de hoy y después de cinco o seis años en el mercado, apenas hay implantaciones. Existe una versión muy antigua en Metro, algo en Campofrío y en Iberdrola. ConsultiaIT, con su plataforma de movilidad EMX, tiene más implantaciones que SAP, entre ellas Insyte, Bodegas Torres, la láctea Müller, Grupo SOS, Roca, Baxi o el Instituto Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y Alimentaria (INIA).
¿Cuáles son, entonces, las grandes preocupaciones de las organizaciones usuarias de SAP?
Los clientes tienen tres grandes obsesiones, empezando por la reducción de costes. Y para conseguir ese objetivo, se hace necesario optimizar procesos; por tanto, no es una obsesión respecto al sistema que tengo, sino respecto a cómo puedo mejorar el negocio. La panacea no está en el sistema que muchas veces ya está implantado, sino en el ajuste fino sobre lo que ya tengo en marcha.
Una segunda obsesión es la creación de nuevas líneas de negocio. Es el caso de Fira de Barcelona para la que hemos trabajado ayudándola a generar nuevos servicios para poder dirigirse a una nueva tipología de clientes.
Y, el tercer aspecto relevante radica en que en época de crisis suele haber fusiones y adquisiciones, organizaciones que aprovechan para crecer cuando se está vislumbrando una salida y ahí los sistemas de gestión más robustos ganan, puesto que actúan como aceleradores a la hora de establecer nuevos modelos de negocio. Desde ese punto de vista, vamos hacia una consultoría de proximidad. Por otro lado, los ERPs tienen un grave problema: no tienen inteligencia. Salvo en ciertos sectores honrosos, el sistema de gestión no estaba para pensar, sino para ejecutar instrucciones y a la vista está que no han ayudado a predecir nada. Las empresas demandan sistemas que les ayuden a predecir, a simular, y los nuevos sistemas tendrán que tener incorporada esa lógica.
Efectivamente. Es lo que está sucediendo con SAP tras los últimos cambios en las políticas de mantenimiento. Una empresa de mediano o pequeño tamaño puede haber invertido 50.000 euros en una implantación que, no obstante en lista de precio tenía un coste de 100.000 y es esta última cifra sobre la que se calcula el mantenimiento, de forma que en un plazo de tres años la empresa vuelve a pagar nuevamente el producto. Es un sobrecoste excesivo para una mediana o pequeña empresa y creo, además, que es un modelo injusto porque habitualmente el grande consigue grandes descuentos. Por ese motivo y a la vista de la experiencia de otros, las medianas y pequeñas empresas se lo piensan mucho y, además, ha empezado a suceder que no están pagando el mantenimiento. Vivir del mantenimiento no va a ser factible. SAP es un gran sistema, pero en la parte frontal no ha ganado la batalla y en la nueva generación debe ser más innovador.
Se ha demostrado que no han sido muy diligentes con sus asociados. Pasar del 17 al 22 por ciento creo que puede llegar a ser ilegal puesto que supone no aplicar la buena fe en un contrato. Y un incremento de cinco puntos puede llegar a suponer un aumento del coste del mantenimiento de más del 30 por ciento, por el mismo servicio.
Las asociaciones se crean para defender los intereses de sus asociados, pero en ocasiones sucede que acaban defendiendo al proveedor. En un primer momento el objetivo principal era conseguir que SAP hiciera las necesarias adaptaciones a nivel local, pero al reducirse la presión, ahora se limitan a las adaptaciones de la nómina. Eso sí, facilitan material de formación que, además, está subvencionado en una parte por el Ministerio de Innovación.
Hay tres aspectos que una asociación de estas características tiene que tener en cuenta, como son: cuidar los intereses de los asociados, promover la adaptabilidad de los productos y establecer acuerdos para mejorar la formación y los recursos; pero los tres tienen que sumar igual y el resultado de la ecuación debe ser favorable para los asociados.
