José Manuel Barrutia Alcolea es consultor de Ibermática
Las primeras menciones del término lean se dan a finales de los 90, por investigadores del Massachussets Institute of Technology (MIT) y para referirse a las ventajas que suponían sistemas como el de producción de Toyota (TPS), que ya estaba implantado desde décadas. La traducción de dicho término (que en japonés se corresponde con muda) sería algo esbelto, ligero, sin magro o grasa. Con ello, y ya en la práctica, esta acepción se refiere a que, en una cadena de producción, no se usen recursos que no agreguen valor al cliente final, es decir, desperdicios (desde el punto de vista de lo que aportan al cliente final) que, de ser eliminados, mejorarán la productividad del sistema resultante.
En concreto, se identifican siete tipologías diferentes de desperdicios, dentro de los conceptos Lean:
– Tiempos de espera: no aporta valor añadido, y por tanto es desperdicio, la espera que puede tener un material, producto (o incluso servicio) para moverse hacia el próximo paso del proceso.
– Defectos: igualmente, es un desperdicio el esfuerzo que debe realizarse para inspeccionar y corregir defectos o errores en el resultado entregado (ya sea un producto o material, un servicio, etc).
– Movimientos innecesarios: también es un desperdicio que los partícipes en el proceso (el equipo de trabajo) tengan que desplazarse más de lo estrictamente para ejecutar o desarrollar una actividad o proceso.
– Inventario innecesario: se considera que no aporta valor añadido tener stock (entendido como materiales, componentes, partes en proceso o elementos terminados) en inventario sin ser procesado o entregado.
– Procesamiento innecesario: entendiendo que es un desperdicio procesar o manipular un elemento más allá de lo necesario.
– Transporte: claramente, se identifica como desperdicio que los elementos del proceso se vean sometidos o requieran desplazamientos para su entrega al cliente final.
– Sobreproducción: en el sentido que se considera que es un desperdicio producir elementos más allá de lo que es realmente demandado por el cliente.
Es notorio que la filosofía Lean ha tenido un impacto destacado en la industria (Lean Management), y en diferentes sectores (aunque principalmente el de la automoción), que han visto cómo aplicando estos principios o parte de ellos (just-in-time, destacadamente), se ha incrementado la calidad del producto final, a la vez que se reducen los costes y tiempos de producción y entrega.
En este sentido, existen numerosas experiencias y aplicaciones diferentes de estos principios, para adaptarlos a la realidad de cada industria y empresa particular. Sin duda que ello permitió la difusión de esta cultura de producción de manera que en las últimas décadas se ha adaptado al mundo de los servicios (Lean Service), especialmente en entornos bancarios, de telecomunicaciones y en sanidad (en concreto, hospitales). Y más recientemente, en las prácticas generales de gestión y de pensamiento, y ahí es donde aparecen recientemente términos como Lean Thinking.
También estas tendencias han llegado al contexto IT, en lo que se denomina Lean IT y se corresponde con la aplicación de los principios lean en la gestión de los servicios de IT. En concreto, se trata de incrementar el valor entregado al cliente (que lo define el propio cliente), la eliminación de aquello que no aporta valor, la involucración de la organización en toda la estructura empresarial y la mejora continua en los procesos de negocio. De este modo, se espera obtener como beneficios una reducción de los costes de TI, el incremento de la productividad, así como una mayor agilidad y satisfacción del cliente.
De alguna manera, conceptos como maximizar el valor ofrecido al cliente, minimizar esfuerzos, ciclo continuo de mejora, etc., son también en parte mencionados en otros modelos de gestión como ITIL, ISO 20000 e incluso COBIT. No obstante, Lean IT incorpora aspectos diferenciales como lo son la cultura de productividad y eficacia (aportar exactamente lo que se necesita, empleando el mínimo de recursos posibles, evitando sobreproducción y sobrecapacidad) y sobre todo, la gestión de los recursos humanos en base a principios Lean (respeto a cada partícipe en el proceso, consideración de todas las ideas de mejora que aportan quienes realmente conocen el proceso, etc).
Es una realidad que, a día de hoy, el entorno de la industria y la gestión de la producción de sus plantas tiene una historia de gestión destacada y de la cuál las TI tienen mucho que aprender y, en su caso, aplicar a adaptar, para optimizar la relación de coste y valor entregado al cliente. Y en todo ello, se sitúa Lean IT.
